주종익의 '스타트업'

 

[주종익의 '스타트업']부동산정책 왜 실패하는가?… "와우!"는 대박, "우~"는 쪽박

국민 원하지 않는 정책 만들고데이터 왜곡한채 고집만 내세워계속되는 실수 책임 회피변화없이 파이프라인 막은 대책스타트업 실패 원인과 똑 같아부동산 문제로 시끄럽다. 젊은이들이 영혼까지 끌어모아 집을 산다는 '영끌'이란 신조어까지 만들었다.부동산정책 실패의 원인은 스타트업 실패의 원인과 똑같다. 스타트업 실패의 첫 번째 원인은 고객이 원하지 않는 제품을 만들기 때문이다. 고객이 아니라 CEO가 좋아하는 제품을 만들면 고객은 외면하게 되어있다.실패 원인을 꼽아보자.첫 번째 국민이 원하지 않는 정책을 만들기 때문이다. 스타트업이 PMF(product market fit: 제품고객궁합)를 생명처럼 중시하고 PMF 달성에 총력을 기울이는 것과 마찬가지로 부동산 정책도 국민과의 궁합이 맞아야 한다.PMF의 첫째는 고객의 문제점(Pain point)이 무엇인지 정확히 파악하는 일이다. 수없이 많은 시장조사와 인터뷰를 통해 머리가 아픈지 눈이 아픈지 배가 아픈지 족집게 진단을 해서 머리가 아프면 진통제를, 배가 아프면 소화제를 처방(pain killer)하는 일이다. 머리가 아픈데 비타민을 처방해주니 머리 아픈 것이 나을 리 없다. 국민과 부동산 전문가 의견을 듣지 않고 책상에 앉아 입맛에 맞는 정책을 만들었다는 뜻이다.두 번째로 데이터(data driven) 대신 아랫사람의 말만 듣거나(opinion driven) 데이터를 왜곡하는 결정이 문제다. 그동안 쌓아 놓은 부동산 데이터만 잘 보아도 답을 금방 찾을 수 있다. 내가 듣고 싶은 말만 듣고 정책을 만들어내면 고객이 그 결정을 좋아할 리 없다.셋째 협박과 갑질은 안 된다. 협박으로 고객에게 물건을 팔 수는 없다. 의사가 환자에게 갑질하며 처방을 내릴 수도 없다. 설령 국민이 틀렸다 하더라도 그것 또한 정부 책임이다. 협박하거나 갑질을 하는 것은 죽음을 택하는 일이다.넷째 고집이 문제다. 만든 정책은 아직 가설에 불과하다. 국민의 생각과 차이가 난다면 수정하고 검증하기를 반복해야 한다. 자기 과신에 빠져 고집을 부리니 정책이 먹히지 않는다. 검증! 검증! 검증을 수도 없이 하라.다섯째 책임을 지지 않는다. 누구나 실수는 할 수 있다. 그러나 똑같은 실수를 반복하는 것은 절대로 안 된다. 실수를 계속하는 사람은 과감히 정리해야 정부의 신뢰도가 올라간다. 삼성전자는 갤럭시 노트 7 배터리 문제가 발생했을 때 7조원이 넘는 손실을 과감히 감수하고 잘못된 점을 책임지고 신속히 처리해서 오늘날의 갤럭시 휴대폰을 만들었다. 통렬한 사과와 반성 없이 어떻게 고객과 국민의 신뢰를 회복할 수 있겠는가.여섯째 고객의 변화를 예측하지 못했다. 20대, 30대의 집에 대한 생각은 과거의 20대, 30대와는 천지 차이다. 고객이 변했는데 정책이 변하지 않으니 궁합이 맞을 리 없다. 서민을 위한다는 정책이 오히려 서민을 더욱 힘들게 하는 상황이 이어지고 있다.카톡, 페이스북, 인스타그램, 유튜브, 웹툰, 게임, 짤(짧은 동영상), BTS, 미스/미스터 트롯 등 이 모든 것이 10대·20대·30대가 변화시킨 시장의 변화다. 새로운 시장과 기존 시장의 정책은 다르다. 기존 시장은 눈에 보이지만 새로운 시장은 눈에 보이지 않는다.일곱째 파이프라인을 모두 틀어막으면 정책이 갈 곳이 없다. 생산자는 만들어봐야 별 볼 일 없고 구매자는 사봐야 헛일이라면 경제는 정체(stock) 상태에 빠진다. 집을 사고 싶은 사람도 집을 파는 사람도 모두 돈줄을 막고 세금폭탄을 준다면 시장은 스톡 상태가 된다. 경제는 흐름(flow)이다. 정체(stock)되면 파탄이 난다.마지막으로 '와우(WOW)'의 순간을 만들지 못한다. 제품을 보는 순간, "와~ 어떻게 이렇게 내 마음에 쏙 드는 물건을 만들었지? 왜 이제 나온 거야. 좀 더 빨리 나오지"하는 "WOW"의 순간을 만든다면 그 스타트업은 대박이 난다.부동산 정책에 국민들이 "와~이제 정말로 제대로 된 정책이 나왔네"하는 "WOW"의 순간을 만들었다면 '영끌'은 나오지 않았다. "WOW!" 대신 "WOO~"를 만든 꼴이 됐다.부동산 정책이 성공하려면 PPT(Policy People Fit: 정책 국민궁합)와 국민에게 "WOW!"의 순간을 만들어 주는 일이다. "와우!"는 대박이고 "우~"는 쪽박이다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2020-10-04 주종익

[주종익의 '스타트업']유지율이 답이다

고객 유지비용이 신규유치보다 저렴애플 못이기는 삼성, 충성고객 때문대표이사 방 벽면에 현황판 만들어매일 15~30분정도 스탠딩 미팅해야 확실한 유통망 채널 5~6개 관리를대표이사가 신경 쓰고 관리하여야 하는 경영 요소들은 한 두 가지가 아니다. 회사란 최대의 매출과 수익을 내고 존경받고 인류에 공헌하는 지속가능한 성공을 거두는 것이 그 존재 이유다.이 미션을 달성하기 위한 경영 활동은 수도 없이 많다. 우수 인재는 물론 좋은 제품도 있어야 하고 끊임없는 연구개발과 혁신 활동도 지속적으로 수행하여야 하며 효율적인 마케팅 활동과 도전적 조직문화와 긍정적 마인드 세트 등등 이루 다 나열하기도 벅차다.그래도 핵심 지표 한 가지를 정하라고 하면 유지율 관리를 이야기하고 싶다. 유지율이 중요한 이유는 첫째, 기존 고객 유지 비용이 신규고객 유치 비용보다 훨씬 적다. 둘째, 재방문 재구매 없는 기업은 망한다. 셋째, 평생 고객 가치가 고객 유치 비용의 4배 이상이면 제품 고객궁합이 달성되었다고 보아도 된다. 넷째, 유지율 곡선이 스마일 곡선(양쪽 끝이 올라간 스마일 모양)이 되면 대박 난다. 다섯째, 잡은 물고기를 놓치는 것은 바보다. 여섯째, 유지율은 충성고객이다(단골손님). 삼성이 애플을 이기지 못하는 것은 충성고객 때문이다.통상 SNS 유지율은 80~90% 이상이고 쇼핑몰은 20~30% 이상은 되어야 한다. 한가지 예로 방문자 유지율을 생각해보자. 1월1일 총방문자 수가 100명이었는데 1월31일 동일인 명단을 조사해보니 40명밖에 남아있지 않았다면 월간 유지율은 40%다. 유지율은 시간이 지나면 감소하게 돼 있다. 그러나 그 감소하는 모양은 모두 다르다. 어느 시점에서 유지율이 수평을 유지하도록 관리를 하여야 하고 더 바람직한 것은 스마일 모양이 되는 일이다.유지율을 분석하려면 주/월/분기/년 단위로 지속적 정기적으로 코호트 분석(특정 대상을 지속적으로 추적 분석하는 것)을 하여야 한다. 유지율을 계속 추적하면 어디에 문제점이 있는지 금방 찾아낼 수 있고 어떻게 하면 그 문제점을 해결할 수 있는지 브레인스토밍을 통해 얻은 아이디어와 개선책들을 이벤트나 A/B 테스트 등으로 시험해보고 가장 최적의 방법을 알아내어 실행하게 되면 아래로 내려가던 유지율이 다시 개선될 수 있다.유지율을 관리하려면 전담 조직을 두고 대표이사 방의 한쪽 벽면에 200인치 정도의 큼지막한 대시보드(현황판)를 만들어 매일 관련자들과 15분에서 30분 정도 차를 마시는 스탠딩 미팅을 할 것을 권한다. 대표이사의 절대적 관심이 성공의 핵심이다. 관리항목과 지표들은 마케팅 책임자와 대표이사가 선정하여 지수분석을 전문적으로 하는 담당자에게 만들도록 하면 된다. 대표이사가 직접 하면 더 좋다.활용 소프트웨어는 자체에서 개발하거나 전문 외주업체에 소프트웨어를 개발해서 쓰든지 아니면 지수관리 전문업체에 관리를 의뢰하는 방법도 있고 자금 여력이 부족하거나 아직 초기 시작단계라면 구글 애널리틱스 무료 버전이나 유료 버전을 사용하다가 변경하여도 상관없다.유지율 관리의 첫 번째는 채널 관리이다. 채널은 쉽게 말하면 고객과의 연결 통로를 만들어 이들이 회사의 매출을 잡아끄는 견인력(traction)을 만들어내는 일이다. 채널은 회사에 따라 그 테스트하는 숫자가 10개, 20개, 30개도 될 수 있다. 이는 마치 빗물을 많이 받기 위해서는 물 받는 깔때기의 면적을 넓히면 되는 원리와 같다. 깔때기가 한없이 넓어 관리 능력을 벗어나면 의미가 없다. 채널이 많다고 좋은 것은 아니다. 극단적으로 말하면 확실한 유통망 채널 한 개면 된다. 그러나 위험하기도 하고 하나로 다 될 수는 없으니까 검증을 통해 효율적인 채널 5~6개를 선정 관리한다.채널의 종류는 e메일, 블로그, 홈페이지, SNS, 검색 엔진(SEO, SEM), 이벤트, 전시회참가, 커뮤니티, Viral(입소문), 캠페인, 판촉 행사, 각종 유료 홍보 매체, 신문/잡지 기사, 체육/연예인 지원, 자선활동, 무료 교육 등이 있다.유지율은 사업의 형태와 사용 목적에 따라 계산법이 다를 수 있다. 목적에 맞는 계산법을 잘 설계하여 잘못된 판단을 하지 않도록 특히 조심하여야 한다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2020-08-23 주종익

[주종익의 '스타트업']혼돈의 가장자리로 가라

큰 기회는 통상 혼돈의 시기에 온다사피바칼 '룬샷'이 핵심으로 꼽은상 전환은 물의 고체·액체화 과정형태 변화시점 '기업의 흥망' 결정혼돈 가장자리 의미, 과감한 도전을창세기는 태초에 혼돈에서 질서를 찾아가는 이야기다(혼돈에서 질서로). 혼돈의 세상에는 생명체가 없다. 질서를 찾아가는 혼돈의 가장자리에 생명체가 탄생한다. 동양의 기철학에서는 기가 모이면 살고 기가 흩어지면 죽는다고 믿는다. 기가 양에서 음으로 흐르는 기의 가장자리에 생명이 있다. 혼돈과 질서가 만나는 양쪽으로 5~10% 정도가 혼돈의 가장자리이다.스타트업의 필독서이며 요즈음 가장 핫한 베스트셀러인 사피 바칼의 룬샷(Loonshot)은 그 핵심으로 상 전환(Phase Transition)을 꼽았다. 상 전환도 혼돈의 가장자리를 논할 때 꼭 동반하는 개념이다.물은 0℃에서 얼고(고체) 100℃에서 기체가 된다. 이 과정을 상 전환이라고 한다. 상 전환 시기에 혼돈의 가장자리와 같은 어마어마한 혁신적 현상이 일어난다. 물은 0℃때 액체 상태와 고체 상태가 일정 기간 공존한다. 이때 분자의 운동 상태에 따라 그 형태가 달라지듯 잘나가던 기업이 어느 날 갑자기 망하는 것은 조직이 액체에서 고체로 상 전환하고 있음을 경영층이 파악하지 못한 탓이다. 노키아, 코닥, 모토로라, 제록스 등등 수많은 기업이 이렇게 사라졌다.세상의 추가 혼돈에 가까우면 전쟁도 일어나고 지금의 코로나 같은 전염병도 유행한다. 혼돈은 스스로 자기 조직화와 공진(共振)과 양의 되먹임(Positive Feedback)으로 서서히 질서를 찾아 평화를 유지하게 된다. 하지만 일정 시간이 지나면 질서에 내성이 생기고 엔트로피의 증가(열역학 제2 법칙, 무질서가 증대되는 현상)와 갈등과 불안과 욕심으로 또다시 혼돈으로 변환하는 사이클이 반복된다. 큰 기회는 통상 혼돈의 시기에 있다는 것이 과거의 정치 경제의 흐름이나 1차, 2차, 3차의 산업혁명 과정이 잘 말해준다. 4차 산업혁명과 팬데믹을 겪고 있는 지금이 혼돈이고 기회의 시기이다. 혼돈의 가장자리는 복잡계에서 사용하는 용어이다. 복잡계에서는 전체는 부분의 합보다 크다.SNS 마케팅의 네트워크 효과도 복잡계의 일종으로 고객이나 회원의 숫자가 열 명 증가하면 결과에 미치는 영향은 열 배가 아니라 10의 제곱인 100배의 효과가 나타나게 된다.스타트업 현장에서 가장 많이 듣는 질문 중에 어떤 아이템을 하면 성공할 수 있으며 아이디어는 어디서 어떻게 얻을 수 있는가? 팀원이 성공의 요인인 것은 알겠는데 어디에서 그런 팀원을 확보할 수 있는가? 투자는 어떻게 받을 수 있어요? 등이 있다. 개개의 질문에 대한 답변은 다를 수 있으나 그 저변에 깔린 관점이나 근본 원리는 모두 동일하다. 혼돈의 가장자리에 가면 그 답을 얻을 수 있다.혼돈은 새로운 기술, 사유의 변화, 관점의 변화, 환경 파괴, 테러, 자연재해, 범죄, 전쟁, 전염병, 이념 분쟁, 욕망, 가치관, 종교 등의 극적인 변화 시점에 발생한다. 마이크로 소프트, 애플, 아마존, 구글, 페이스북, 트위터, 우버, 에어 비엔비, 유튜브, 테슬라, 줌, 국내에서는 네이버 카카오, G마켓, 쿠팡, 토스, 마켓컬리 등 셀 수 없이 많은 스타트업들이 혼돈의 가장자리로 과감하게 도전하고 그곳에서 성공을 거두어 기업이라는 생명체를 만들어 냈다.나폴레옹보다 더 혼돈의 가장자리 주제에 걸맞은 인물은 없는 듯하다. 16살에 육사 포병 장교로 임관해서 20세에 혼돈의 프랑스혁명을 경험한다. 공화정부는 미국밖에 없던 시대에 공화정을 선언한 프랑스는 주변 국가의 강력한 공격을 받는다. 1793년 툴룽 전투에서 큰 공을 세운 24세의 포병 대위가 일약 육군 준장이 된다. 여기서 멈추지 않고 나에게 5만명의 군대를 주면 주변의 모든 저항을 한 번에 잠재울 테니 허가해달라고 한다. 혁명 정부는 그에게 5만명의 병사를 주고 맹렬히 싸워 전사하여 돌아오지 말라고 했지만, 그는 보란 듯이 이탈리아를 정복하고(1796) 거기서 얻은 많은 돈으로 프랑스 해군을 이끌고 이집트 원정까지 자행하고 돌아와 쿠데타를 일으켜 제1차 통령 정부를 수립한다. 이때 그의 나이는 30세였으며 34세에 스스로 프랑스의 황제가 된다. 큰 성공을 꿈꾸는 사람이라면 지금 당장 혼돈의 가장자리로 가라./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2020-07-05 주종익

[주종익의 '스타트업']Untact(비대면)에서 Ontact(온라인 대면)로

웬만한 사무 원격으로 되는 시대비대면 산업, 일자리 먹어 치워실직노동자 대책 사회문제 될것돈만 받으면 좋다는 사람 걱정공짜가 주는 꿀맛은 죽음이다변화는 끊임없이 새로운 말들을 만들어낸다.코로나 19로 새로 등장한 단어 중에 'untact (비대면)'만큼 많이 회자되는 말은 없는 것 같다. 인간은 사회적 동물이라 서로 만나고 얼굴을 맞대고 서로의 체취를 느끼면서 모여 살게 되어 있는데 그것이 힘든 사회가 되었다.이런 현상은 이미 인터넷의 등장과 4차산업혁명이 시작되면서 오래전부터 표현은 다르지만 많은 사람이 말해왔었다. 거리가 없어지고, 시차가 없어지고 세대 차가 없어지고 국경이 없어지고 하는 'Less society(~없는 사회)'나 '초연결사회(connected society)' 같은 변화들이 그것이다. 몸은 떨어져 있지만 전 세계가 모두 한자리 한 시간대 있게 됨을 의미한다.이제는 교육, 의료, 유통, 금융, 회의, 세미나 등의 웬만한 사무형 서비스는 모두 직접 만나지 않아도 원격으로 되는 시대가 됐다. 그중에서도 이번 기회를 통해 급격히 가속화될 것이 교육과 의료 금융 유통 재택근무 등이 될듯하다.지난 5월7일 뉴욕 타임스가 'Zoom, Xoom, Zum'이라는 기사를 실었다. 'Zoom(줌: 원격교육, 회의용 프로그램)'은 이번 코로나 사태로 가장 주목받고 돈을 많이 번 회사가 되었다. 존재감이 그리 높지 않았던 이 회사가 갑자기 뜨게 된 것은 손쉽게 비대면 교육이나 회의를 할 수 있는 소프트웨어로 주목을 받았기 때문이다.대학 원격 강의도 거의 'Zoom'을 사용한다. 실제로 대학생들과 줌을 통한 수업에 참여해 보니 완벽하지는 않지만, 이제까지의 어떤 도구보다 사용할만했다.실리콘 밸리의 스타트업들은 이 기회를 놓칠 리가 없다. 빨리빨리 움직이는 스타트업 속성을 보여 주기라도 하듯 'Zoom'과 시각적으로나 발음이 비슷한 느낌을 주는 회사 이름들이 쏟아졌다. 자그마치 'Zoom'의 냄새를 풍기는 회사명 또는 서비스 명칭의 120여 개가 인터넷에서 검색이 될 정도로 재빠른 행동을 보였다고 한다. 빨리 빨리는 대한민국이 주특기인데 오히려 한국은 뭉그적대고 있다.인간은 정신과 육체로 되어있다. 데카르트의 이원론(정신과 육체)으로 근대가 시작되었고 니체가 욕망과 감성이 인간의 본성임을 주장하면서 현대가 시작되었다. 아마도 비대면이 또 다른 시대를 만들어 낼는지 모르겠다. 'Untact'가 'Ontact'로 변했다.한 달의 사회적 거리 두기로 코로나 블루(우울증)가 생겼다. 언택트는 육체적 자유를 속박한다.자유는 산소와 같은 것이다. 자유는 또 하나의 자연이며 인간에게 자연은 생명의 원천이다. 스피노자는 자연은 신이라고 했다. 앞으로 육체의 자유를 잘 응용하는 사업이 뜰 것이다.AI, 빅데이터, 모바일, 로보틱스, 블록체인, 3D 프린터, 5D 무선통신, 자율주행, 드론, 전기자동차, 바이오와 같은 과학기술은 비대면 산업을 가속화하고 수많은 일자리를 급속히 먹어 치울 것이다.에어컨이 나와도 선풍기는 남아있고 자동 세차기계가 나와도 손 세차는 남아 있지만 사무 단순직의 일자리는 많이 사라질 것이다. 젊은이들이 선호하는 은행원, 교수, 선생도 마찬가지고 공무원도 예외는 아니다. 사라지는 일자리에 있는 사람들은 심각하게 새로운 분야로의 전환과 준비를 고민할 때가 되었다. "나는 괜찮을 거야"라는 막연한 믿음은 금물이다.실직 잉여 노동자들에 대한 대책이 아마도 생각보다 빨리 사회적 문제가 될 것 같다. 코로나로 긴급 재난 지원금이니 전 국민 고용보험이니 하는 단어에 익숙하다 보면 미래를 생각하지 않고 편하게 돈만 받으면 좋다고 생각하는 사람들이 늘어날까 걱정이다. 경제가 잘 돌아가야 세금도 잘 걷히고 잉여 노동자에 대한 지원도 가능하다. 공짜면 좋다고 생각하는 풍조는 우리 후손과 미래를 망치는 일이다.톨스토이가 그의 참회록에도 인용한 불교의 '안수정등(岸樹井등)'이란 우화가 있다. 뒤에서 쫓아오는 맹수를 피해 간신히 잡은 우물 안 등나무 밑에는 뱀이 우글거리고 붙잡고 있는 나무 위에는 쥐새끼가 나무를 갉아 먹는데 위에서 꿀이 떨어지니 꿀 받아먹는 맛에 낼모레 죽는 줄도 모르고 꿀맛에 취해 몽롱한, 한심한 상태를 풍자하는 우화다. 공짜가 주는 꿀맛은 죽음이다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2020-05-31 주종익

[주종익의 '스타트업']밀알이 죽으면

천재과학자 쇼클리 리더 자질 부족반도체연구원 8명 갈등 못 견뎌내새 회사 설립 '실리콘밸리' 초석돼노키아 1천개 넘는 스타트업 도와휴대폰 사업보다 핀란드경제 기여"한 알의 밀알이 땅에 떨어져 죽지 아니하면 한 알 그대로 있고 죽으면 많은 열매를 맺는다"는 성경 구절이 있다. '8명의 배신자' 이야기는 실리콘밸리와 벤처캐피털의 태동과 성장을 이야기할 때 늘 등장하는 사례이다.옛날에 라디오가 귀할 때 광석라디오가 있었다. 이 광석의 원소가 게르마늄이며 초기의 반도체 소자였다. 열에 약하고 성능이 모자라서 후에 실리콘으로 대체되면서 실리콘 반도체 회사들이 지금의 실리콘밸리에 계곡을 이루듯 설립되면서 실리콘 밸리가 생기게 되었다.MIT 출신 물리학자이며 천재적인 과학자 윌리엄 쇼클리가 벨 연구소에서 반도체 연구의 공로로 노벨 물리학상을 받고 1956년 쇼클리 반도체 연구소를 8명의 기라성 같은 연구진과 함께 스탠퍼드 대학 내에 만들었다. 그러나 쇼클리는 훌륭한 과학자이기는 하였지만, 리더로서는 부족한 자질 문제로 주변의 동업자나 연구원들과의 사이는 좋지 않았고 늘 다툼으로 헤어지는 일이 잦았다. 쇼클리 반도체 연구소 8명의 연구원은 끝내 쇼클리와의 갈등을 못 견디고 연구소를 사퇴하고 자신들의 반도체 회사를 설립하게 된다. 흔히 말하는 8명의 배신자가 된 것이다.8명의 배신자가 반도체회사를 설립하려면 자금이 필요했으나 이들이 투자자를 만나기는 하늘의 별 따기였고 이때 IBM의 최대 주주이며 페어차일드 카메라의 소유주인 셔먼 페어차일드를 만나게 도와준 사람이 동부의 금융계에서 일하던 아서 록이다.1957년에 지금의 실리콘 밸리에 페어차일드 반도체 회사가 설립된다. 이후 많은 반도체 회사들이 이곳에 자리를 잡게 되는 초석을 만들게 된다.페어차일드에서 함께 근무하던 8인의 배신자 중의 고든 무어와 로봇 루이스가 또다시 배신자가 되어 오늘날의 인텔을 1968년에 만들었고 인텔의 최대 경쟁자인 AMD 반도체회사도 비슷한 시기에 이 지역에 공장을 설립했다.노키아는 핀란드에서 한국의 삼성전자와 같은 회사였다. 2011년까지 10년이 넘도록 휴대전화 사업 부문에서 세계 1위의 점유율을 유지하는 회사였으나 스마트폰 전략의 실패로 2013년 마이크로소프트에 휴대전화 부문을 8조원 조금 못 미치는 금액으로 매각하였다.핀란드에는 큰 걱정을 주는 일이었지만 그들은 슬기롭게 위기를 기회로 만들었다. 20년이 넘도록 대기업에서 첨단의 기술을 익힌 직원들에게 노키아는 브릿지 프로그램을 마련하여 퇴직 직원들에게 적극적으로 스타트업에 진출할 기회를 부여했다. 1인당 3천500만원이 넘는 스타트업 자금을 지원하여 능력 있는 기술자들이 1천개가 넘는 스타트업을 창업하도록 도와주어 노키아의 휴대폰 사업 부문에서 이룩했던 성과보다도 더 많은 매출을 달성함으로써 핀란드의 국가 경제에 기여하게 되었다. 핀란드는 인당 스타트업 비율이 세계 1위의 국가다.노키아가 죽어서 더 많은 열매를 맺었다. 우리나라도 기술 있는 대기업 한 두 개가 죽어서 젊고 능력 있는 기술자들이 스타트업에 진출해야 스타트업 국가로 갈 수 있다고 말하는 이도 심심찮게 있다.우리는 전통적으로 노동의 자유도가 낮은 국가다. 한곳에 뼈를 묻어야 한다는 정신이 있다. 인사 담당은 배신하지 않는 사람을 뽑으려고 관상을 보는 사람을 면접관으로 참석시키기도 했다. 본인 자신들도 배신이나 도전보다는 한곳에 안주하려는 경향이 강하다. 그래서 공무원을 좋아한다.이제는 좀 달라졌지만, 회사를 3번 이상 옮긴 사람은 뽑지 않았다. 빨간 줄이 세 번 그어졌다고 마치 감옥에 갔다 온 것과 같은 것으로 비유했다. 한곳에 안주하고 이제 됐다는 생각의 알을 깨고 뛰쳐나가 새로운 꿈을 향한 도전 정신이 일반화될 때 스타트업 국가로 나아가는 길이 트일 것이다. 쇼클리에서 시작된 지속적인 밀알들의 죽음으로 페어차일드가 생겨나고 인텔, AMD, 내셔널세미컨덕터 등을 포함하여 20년 후에는 65개의 반도체 회사를 나았다. 한 회사에 안주하지 않은 수많은 자유로운 영혼들이 인류에게 공헌하기 위해 벽돌 한 장을 쌓아온 지 60년이 넘으면서 미국은 반도체와 컴퓨터에서 세계를 지배하는 국가가 되었다. 그들은 8명의 배신자가 아니라 8명의 개척자였다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2020-04-12 주종익

[주종익의 '스타트업']더 좋은 제품

디자인·크기·무게·편리성등 고려문제해결 가능 필수품 확신 제시안전성·만족감·서비스 필수좋은 물건 만드는 것 보다혁신제품으로 고객 사로잡아야스타트업 실패 원인의 첫 번째는 '고객이 원하지 않는 제품을 만들기 때문'이다. 와이컴비네이터의 창업자 폴 그램이나 린 스타트업의 원조 격인 스티브 블랭크 등이 늘 하는 말이기도 하다. 제품과 고객의 궁합(PMF: product market fit)이 잘 맞아야 성공한다는 말과도 같은 의미다. 그러면 물건만 잘 만들면 고객은 줄을 설까? '더 좋은 쥐덫' 이야기를 해보자. 미국의 시인이며 수필가인 랄프 왈도 에머슨은 1871년 캘리포니아의 한 강연회에서 만일 남보다 더 좋은 글을 쓸 수 있거나 남보다 설교를 더 잘한다든지 더 좋은 쥐덫을 만들 수만 있다면 그 집이 아무리 외진 숲속에 있다 하더라도 고객이 그 집 문 앞에 줄을 설 것이라고 말했다. 많은 회사가 더 좋은 쥐덫을 만들기 위해 경쟁을 했다. 실제로 울워스 슈퍼마켓에서 쥐도 잘 잡고 색깔도 좋은 '더 좋은 쥐덫'을 만들었지만 실패하고 말았다. 그때 미국에 쥐덫에 관한 특허가 자그마치 4천400개가 있었다고 한다. 쥐덫은 쥐덫일 뿐이다. 좋은 쥐덫을 비싸게 주고 사봤자 쥐를 잡은 쥐덫을 손으로 만져가며 씻고 잘 보관하고 쥐덫의 아름다움에 만족하기보다는 값싼 쥐덫을 사서 쥐와 함께 버리는 것을 고객은 더 좋아했기 때문이다.2016년 10차 무역 투자진흥회의에서 박근혜 대통령이 대외경제 여건이 악화되어 수출이 부진해지자 '더 좋은 쥐덫'을 소개했다. 여기서 말하는 더 좋은 쥐덫은 제품을 말하는 것이니 제품을 잘 만든다면 어려움을 극복하고 수출이 잘될 것이라 했다. 잘못 이해하고 한 말이라 후에 말이 많았다. 실패한 사례를 성공의 방법으로 잘못 안 것이다. 물건만 좋다고 고객이 줄 서는 것은 아니다. '더 좋은' 또는 '고객이 원하는'이란 뜻을 잘못 이해한 탓이다. '더 좋은'이나 '고객이 원하는'이란 말을 흔히 기술적인 성능과 기능만 향상시키면 된다고 잘못 생각한다. 특히 엔지니어 출신의 경영자들이 자주 범하는 오류다. 성능과 기능이 제일중요 하다 치더라도 그렇다고 고객이 줄을 서는 것은 아니다. 그 안에 포함된 의미는 훨씬 복잡하다. 가령 성능과 기능은 좋은데 값이 엄청나게 비싸다든가 너무 크고 무겁다든가 사용법이 불편하다든가 구입하려면 험한 산속의 숲을 걸어가야 한다든가 알아듣지 못하는 말로 설명을 한다든가 한다면 고객이 줄을 서는 일은 없다.고객이 줄을 서기 위해서는 단순한 제품 궁합(Fit) 말고도 신경 써야 할 궁합이 많다. 몇 가지만 살펴보자. 기술적 성능과 기능은 물론 감성적 디자인, 크기, 무게, 편리성 등을 고려한 제품이 그 첫 번째다. 두 번째로 고객 문제점 해결 내용과 정도를 분석해서 필수품(Must Have)이라는 확신을 주어야 한다. 세 번째는 고객과의 접점에서 일어나는 요소들인 가격, 지불방법, 구매의 접근성과 편리성, 신속성, 안전성, 온라인인가 오프라인인가 등도 신경 써야 한다. 네 번째는 구매 시점 전후의 서비스시스템이다. 제품 및 회사에 대한 상세한 정보의 제공이나 소비자 보호 전략과 고객의 언어와 눈높이에 맞는 고객 맞춤형 홍보 및 광고와 의사소통이 편안하고 빠르고 명확해야 한다. 다섯 번째로 제품과 회사의 포지셔닝이다. 신뢰와 안정성과 만족감을 주는 긍정적 이미지로의 위치 정립이다. 애플인가 삼성인가 아니면 다이소인가? 제품 한 개에 천 원짜리인가 백만 원짜리인가?이런 통상적인 것 말고 정말로 어렵고 힘들지만 확실한 한 가지 방법은 전략 혁신이다. 고객이 원하는 제품을 만드는 것이 아니고 고객이 제품을 쫓아오게 하는 제품을 만드는 것이다. 포드는 자동차를 만들 때 소비자들이 원하는 자동차를 만들지 않았다. 만일 내가 고객에게 어떤 운송수단을 만들기를 원하느냐고 물었다면 '더 빨리 달리는 마차'를 개발해달라고 했을 것이라고 말했다. 고객은 자동차가 무엇인지 모르니 당연하다. 스티브 잡스는 고객은 보여주기 전에는 그들이 무엇을 원하는지도 모른다고 했다. 고객이 바보라는 뜻이 아니다. 생각하지 못하는 혁신적인 것을 만들어서 보여주고 그들을 사로잡으라는 뜻이다. 2007년 아이폰은 이렇게 탄생했다. 성공은 제품을 넘어선 곳에 존재한다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2020-02-23 주종익

[주종익의 '스타트업']리버스 이노베이션

아래서 위로 변혁 양상 '역혁신'특정 하드웨어·SW 종속되지 않는오픈 뱅킹 시스템으로 가야생각만 바꾸면 CDMA 경우처럼과감한 '건너뛰기 전략' 시도 충분은행들의 광고전쟁이 불붙었다. 매일 수천만 원도 넘는 신문 전면 광고가 3~4개씩 올라온다. 12월 18일부터 18개 금융기관이 실시한 오픈 뱅킹 서비스 때문이다. 오픈 뱅킹 서비스는 기술적으로는 복잡한 문제가 많지만 보통 수준의 은행 고객 측면에서 말하자면, 여러 은행과 거래를 하는 고객은 이제 한 은행의 앱만 설치하면 모든 은행과 거래를 할 수 있는 서비스를 말한다. 고객을 빼앗기면 큰 손실이 예상되는 1등만이 살아남는 승자독식의 게임에서 성공하기 위해 사운을 걸고 경쟁을 할 수밖에 없다. 취지가 그럴듯해 오픈 뱅킹 앱을 설치해보기로 했다. 다른 은행의 계좌도 등록하고 요청사항을 입력하는데 약간의 인내와 짜증을 참고 앱을 설치했다. 기대하면서 가장 손쉽고 많이 사용하는 계좌이체 송금을 해보기로 했다. 송금 실패 메시지가 떴다. 해결 방법을 찾기 위해 여기저기 도움말을 아무리 찾아도 지점 창구를 가지 않고는 해결될 것 같지 않아 지점 창구에 가서 원인을 알아봤다. 인터넷 뱅킹을 자주 사용하지 않아서 그렇단다. OTP 보안카드와 공인인증서는(이런 것 없애자는 것 아닌가?) 있는지도 물어보길래, 아! 이건 무늬만 오픈 뱅킹이지 기존의 것을 그대로 사용하면서 여러 은행으로 들어가고 나오는 문만 하나 더 달았다고 생각했다. 그냥 집에 돌아와 앱을 삭제했다. 앱을 삭제했는데 문제가 생겨서 또 창구를 찾아갔다. 통장 입출금 발생 시 핸드폰으로 알려주는 서비스가 안 되어서 갔더니 다시 신청해야 한다고 해서 또다시 신분증 제시하고 서명하고 신청을 했다. 아니 앱을 지우면 기존의 서비스는 완벽히 복구시켜야 하는 것이 상식 아닌가? 조만간 없어질 지점 창구를 문제 해결의 최종 단계로 생각하는 은행의 사고방식은 결국 외부에 의한 혁신이 절실히 필요하다고 생각했다.리버스 이노베이션이란 말은 미국 다트머스 대학의 비제이 고빈다라잔 교수가 집필한 책 '리버스 이노베이션' 때문에 유명해진 단어이다. 선진국에서 후진국으로, 대기업에서 중소기업으로 마치 위에서 아래로 물 흐르듯이 전수되던 전통적 혁신의 패턴이 이제는 아래에서 위로 혁신의 양상이 달라지는 '역혁신'이 시작되었다는 이론이다. 우리의 금융기관은 아마도 스스로 기득권을 내려놓기는 어려울 듯하다. 오히려 스타트업에 의한 리버스 이노베이션이 일어나도록 지원하고 격려하고 기대하는 쪽이 훨씬 가능성이 높을 듯하다. 실제로 요즈음 핀테크 분야는 스타트업이 주도했다고 해도 과언이 아니다. 앱을 통한 송금이나, P2P 서비스, 카카오뱅크나 K뱅크 등의 등장으로 등 떠밀리듯 은행들이 오픈 뱅킹 서비스 같은 것도 시도해보는 듯하다. 그러나 지금의 오픈 뱅킹은 무늬만 오픈 뱅킹이다. 오래된 아파트에 페인트 칠하고 창문 고친다고 재건축 아파트와 같을 수는 없다. 그래도 안 하는 것보다는 낫지 않느냐고 생각할지 모르나 그렇지 않다.현대는 건너뛰기(skipping) 전략이 가능한 시대이다. 유선전화를 거쳐야 무선전화를 할 수 있는 것이 아니고 가솔린 엔진 자동차 생산을 거쳐야 전기 자동차를 생산할 수 있는 시대가 아니다. 중국은 유선 전화와 가솔린 자동차 과정을 건너뛰고 바로 무선전화와 전기자동차 산업을 시작했다. 전기자동차는 우리보다 어느 면에서는 앞섰다. 앱으로 결제하기나(알리페이) 공유경제 택시(디디추싱)도 우리보다 중국이 앞서간다. 오늘날 대한민국이 IT 강국이 된 것도 모두가 무선전화 방식 결정을 망설일 때 CDMA 방식을 과감하게 제일 먼저 도전한 건너뛰기 전략 때문이다.현금 없는 디지털 화폐시대, 은행지점이 없는 시대, 보안을 걱정하지 않아도 되는 블록체인의 시대, 어느 특정 하드웨어나 소프트웨어에 종속되지 않는 시대를 전제로 하는 오픈 뱅킹 시스템으로 가야 한다. 건너뛰기 전략이 시작은 늦은 듯하지만 궁극적으로 시간과 돈을 절약하고 세계를 리드하는 제도가 될 것이다. 중간치기 개선은 나중에 되돌리려면 오히려 앞으로 나간 만큼 손해다. 생각만 바꾸면 CDMA 경우처럼 건너뛰기 전략을 시도할 수 있는 모든 요소가 나와 있고 우리의 역량도 충분하다. 혁신적 지도자와 도전이 없을 뿐이다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2019-12-29 주종익

[주종익의 '스타트업']개별경제

AI, 밑바닥보면 쪼개기 사유의 산물정보가 돈이 된다는 것 눈치챈 이들검색엔진 구글·클라우드 MS·아마존스타트업, 고객만큼 중요한 것 없어콕 집어 관리하는 기업이 성공한다서양과 동양은 그 생김새만큼이나 다른 점이 많다. 그중 하나가 생각하는 관점의 차이이다. 서양 사람들은 쪼개기의 선수다. 심지어 고대 그리스 철학자들도 이 세계는 무엇으로 되어있을까(아르케 논쟁)에서 출발했다. 무엇이든 쪼갤 수 없을 때까지 쪼개서 마지막 쪼개진 것의 속을 들여다보려고 한다. 다른 말로 하면 분석이다(Analytics). 반면 동양 사람들은 쪼개진 것도 합쳐서 하나로 보려는 통합주의이다. 쪼개기는 수학과 과학 그리고 경쟁과 네트워크 효과를 만들어 냈다. 통합은 수학과 과학을 만들어내는 것을 거부하는 바람에 오늘날 서양에 뒤처지는 원인을 만들었다.앞으로 세상을 뒤흔들 AI(인공지능)도 그 밑바닥을 보면 쪼개기 사유의 산물이다. 쓰레기통에 버려진 수많은 정보와 Data를 쪼개기 좋아하는 이들이 그냥 놔둘 리가 없다. AI는 쓰레기통에 버려진 수많은 데이터를 뒤져서 그 안에 숨겨진 수많은 금덩어리를 찾아내는 일이다. 무엇을 어떻게 찾아내는 것이 가장 효율적인가를 연구하는 것이 알고리즘 연구이고 어디서 무슨 정보와 데이터를 효율적으로 뒤질까를 연구하는 것이 데이터 분석이다. 그들은 이것을 금광으로 보기 때문에 Data Mining(데이터 채굴)이라는 단어를 만들어 냈다.이 수많은 쓰레기처럼 보이는 정보가 돈이 된다는 것을 눈치챈 이들은 쓰레기 속에 들어 있는 관점을 알아내기 위해 검색엔진 비즈니스를 시작한 곳이 구글이고 이 쓰레기를 저장하는 창고를(클라우드) 만들어 세계를 지배하는 곳이 마이크로소프트와 아마존이다. 인간들이 어디에서 누구와 만나 무슨 수다를 떨고 뭘 먹고 무엇을 사고 뭐 하고 놀았는지 구글의 지도와 클라우드에 고스란히 저장되고 페이스북이나 인스타그램 같은 SNS에 발가벗겨질 정도로 우리가 노출되면서 이들은 이것을 모아 돈을 벌고 있다.스타트업에서 고객만큼 중요한 것이 없다. 성공이 고객에 달려있기 때문이다. 문제는 고객을 보는 관점이다. 고객 세분화 이론은 고객을 하나 또는 몇 개의 그룹으로 나누고 나의 고객이 어느 부류에 속하는지 규정하고 그 부류 고객의 특성을 연구하고 분석하는 마케팅의 핵심 이론이었다. 이러한 집단적 접근 방법은 2007년 스마트폰이 등장하면서 없어질 것을 알아차렸어야 했다. 스마트폰을 처음에 셀룰러 폰이라고 불렀다. Cell은 세포다. 세포처럼 공간을 쪼개고(중계탑) 사용자를 개인으로 쪼개어(셀폰) 스스로 빅 브라더(조지 오웰 1984년)가 되어 세상을 지배하려는 속셈으로 셀 폰을 만들었다. 이때부터 더는 고객을 집단으로 바라보는 구식의 마케팅은 사라졌다. 산탄총 쏘듯이 하는 TV 광고는 살 고객을 핀셋으로 콕 집어내어 그들에게만 콕 집어 정보를 제공하는 기업을 당할 수가 없다. 개별경제(Unit Economics)라는 개념이 스타트업에서 아주 좁은 의미로 이미 사용되고 있다. 예를 들면 고객 한 사람을 유치하는데 드는 비용(CAC)보다 그 사람이 평생 상품 구매를 통해 제공하는 수익(LTV)이 최소 3배 이상은 되어야 사업성이 있다고 판단하는 지수로 사용한다. LTV>>3 CAC. 개별경제를 이렇게 작게 보지 않고 스타트업 경영 전반에 응용할 줄 아는 통찰력을 눈치챈 사람이 대박을 낸다.대통령은 누가 될까? 내 이상적인 배우자는 누구일까? 알고 싶으면 누구에게 물어볼까? 여론조사 회사? 결혼정보 회사? 아니 구글이다. 내 제품을 누가 언제 어디서 얼마짜리로 살까는 누구에게 물어볼까? 홍보회사? 마케팅 회사? 광고 회사? 이것도 구글이다. 전 세계 70억 명의 개별 원장에 인당 10기가씩 700억 기가바이트만 할당해도 죽을 때까지 개인의 신상을 탈탈 털어낼 수 있는 정보를 클라우드에 보관할 수 있다. 대졸 서울 사는 20대 직장 여성 등과 같이 고객을 집단으로 보면 실패한다. 어디 사는 누구라고 콕 집어내어 하나하나 개별로 고객 관리를 하는 기업이 성공한다. 개인이 남긴 흔적이 돈이다. 모든 흔적은 파악이 가능하고 개별경제의 불쏘시개다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2019-11-10 주종익

[주종익의 '스타트업']스타트업 변증법

정(正)·반(反)·합(合) 2·3·4회…무한대로 그 과정 반복고객 누구이고 제품 무엇인지명확해지면서 궁합 딱 맞는필수품 만들어 낼 수 있어세상은 경험으로 체험할 수 있는 세계와 경험할 수는 없고 순전히 생각으로만 접할 수 있는 두 개의 세계가 있다. 이 사유의 세계를 사변(思辨)이라고 한다. 주로 철학에서 쓰이는 단어다.그런데 희한하게도 세상을 바꾸어 놓은 획기적인 일들은 경험보다는 이 사변으로부터 출발했다. 스티브 잡스, 마크 저커버그, 빌 게이츠 등 세계적인 스타트업을 일구어낸 이들은 모두 기술이나 전문지식도 중요하지만, 인문학적 통찰력을 통한 사변의 세계를 중시한 경영의 천재들이다. 사태를 파악하거나 문제를 해결하고자 할 때, 늘 처음은 모호하고 추상적이고 혼란스럽다. 스타트업도 처음 시작하려고 하면 머릿속에서만 맴돌 뿐 무엇 하나 속 시원히 잡히는 것이 없다.흔히 우리가 정(正), 반(反), 합(合)으로 알고 있는(정확히는 즉자(卽者)/대자(對者) /즉자대자(卽者對者)) 헤겔의 부정 변증법이 바로 사변 철학이다. 오랜 철학의 문제를 변증법으로 해결했다.변증법의 시작은 추상적이고 모호함에서 출발한다. 正의 상태는 모호하고 추상적이기 때문에 스스로 추상성과 모호함을 탈피하기 위해서 자신을 부정하는(부인한다는 뜻이 아니라 추상성을 탈피한다는 뜻이다) 운동을 시작하여 새로운 反을 만들어 내고 이 反에서 분리된 두 사태는 지양(止揚)하여 새로운 合을 만들어 낸다. 여기서 지양이란 3가지 뜻을 담고 있다. 첫째 버릴 것은 버리고 둘째 유지할 것은 유지하고 셋째 더 높은 단계로 발전하는 것이다.헤르만 헤세의 성장 소설 '데미안'에는 "새로운 태어남을 위해서는 알을 깨고 나와야 한다"는 유명한 구절이 있다. 현재를 부정하고 억누르고 있는 알을 깨고 나와야 새로운 지양을 만들어 낼 수 있다는 뜻이다.스타트업에서 늘 하는 말에 고객/제품/제품고객궁합(Product Market Fit) 등이 있다. 책에서는 고객, 제품, 궁합 등이 모두 따로따로 존재하는 것을 전제로 설명하고 있지만 사실 변증법적으로 말하면 正의 단계에는 이 모든 것이 딱 붙어있어 무엇이 무엇인지 모를 모호하고 추상적인 상태라고 보면 된다. 이 모호하고 추상적인 상태가 서서히 운동과 자기부정을 통해 내가 누구지? 고객은 누구지? 고객에게 무엇을 제공해주어야 고객이 만족하지? 등등 수많은 모호한 점들이 서서히 추상성을 탈피하고 그 모습을 드러내기 시작한다(反). 이 과정에서 고객과 제품 간의 관계에서 버릴 것은 버리고 취할 것은 취하고 한 단계 높일 것은 높여 한단계 높은 상태를 만들어낸다(合). 이러한 변증법의 관계 즉 정반합이 2회 3회 4회…무한대로 그 과정을 반복하면서 고객이 누구이고 제품이 무엇인지 명확해지면서 제품고객 궁합이 딱 맞는 필수품(Must Have)을 만들어 낼 수 있다.고객, 제품, 가치, 고객 궁합, 비즈니스 모델, Must Have 제품 등등 스타트업에 관련된 많은 용어와 이론들을 따로따로 독립적인 요소로 대상을 연구했던 단계를 넘어 근본이 하나로 시작된 개념으로 이 모든 용어가 마치 데미안의 알을 깨고 나오는 것처럼 스스로 밖으로 그 모습을 드러내는 (外化라고 함) 변증법적 사고로 개념을 이해한다면 스타트업 이론 모두를 꿰뚫어 보는 눈을 가지게 될 것이다. 여기 씨앗이 하나 있다고 하자. 이 씨앗만 보고는 도무지 이것이 무엇인지 모호하고 추상적이다. 그런데 이 씨앗이 추상성을 탈피하기 위해서 씨앗의 상태를(正) 부정하고 알을 깨고 나와 줄기(反)가 되고 줄기는 줄기를 부정하여 꽃을 피움으로써(合) "아! 이 씨앗이 코스모스였구나"를 알게 된다. 이것이 씨앗의 진실이 된다. 나의 DNA 속에는 나의 모든 것이 들어있다 팔, 다리, 눈, 귀, 피부, 성격, 얼굴 등등. 그러나 DNA 상태일 때는 모든 것이 딱 붙어있어 도대체 이것이 무엇인지 알 수 없는 모호하고 추상적이다. 그러나 이것이 서서히 외화 하면서 "아! 이 DNA는 나였구나"를 알게 된다. 세계 어디에도 스타트업 변증법이란 이론은 없다. 아무도 스타트업을 변증법과 연관해본 사람이 없기 때문이다. 앞으로 현자들이 이 부분을 더 많이 생각해서 더 높은 단계로 지양해 나가는 계기가 되었으면 좋겠다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2019-09-22 주종익

[주종익의 '스타트업']페르소나

실존하지 않는 인물이지만제품 개발해 팔기 위해선현존할 수 있게 만들어야극소수 스타트업들만 작성하는우리 현실 매우 안타깝기만이병철(삼성), 정주영(현대), 구인회(LG)는 우리나라 경영의 신이다. 일본은 마쓰시타 고노스케(마쓰시타), 혼다(혼다), 이나모리 가즈오(교세라)를 경영의 신으로 꼽는다. 아메바는 단세포 분열을 통해 자기와 똑같은 분신을 만들어 낸다. 이나모리 가즈오는 아메바 경영으로 유명하다. 자기와 똑같은 사람을 복제한다면 성공할 수 있다고 믿었기 때문이다. 손오공은 자기의 털을 뽑아 손바닥 위에 놓고 훅 불어 똑같은 손오공을 만들어낸다. 한 명의 가상 고객을 만들어 그 고객을 똑같이 아메바나 손오공처럼 복제할 수만 있다면 그 가상의 고객을 만들어 내는 일은 대단히 환상적인 일이 될 것이다. 이 가상의 고객이 페르소나이다(영어로 Persona). 이 세상에 존재하지 않는 전형적이고 보편적이며 일반적인 가상의 나의 고객을 말한다.페르소나란 말은 고대 그리스 연극에서 유래되었다는 얘기에서부터 스위스 심리학자 칼 융이 심리학 용어로 사용했다는 이론에 이르기까지 어렵기도 하고 사람마다 분야마다 의미하는 바가 시대에 따라 다르다. 예술계에서 쓰는 의미와 기업이나 회사에서 말하는 페르소나의 현대적 의미는 사뭇 다르다. 디자인 싱킹이나 스타트 업에서는 고객의 문제점이나 불편함이나 고통을 해결하는 문제해결 도구의 일환으로 사용한다. 왜 세상에 존재하는 고객 대신 가상의 페르소나를 창출해내는 걸까? 예를 들어보자. 신제품을 개발할 때 목표 고객을 마음속에 그리는 모습은 모든 이해 당사자가 다르기 때문이다. 사장은 A라고 생각하고 개발 이사는 B라고 생각하고 개발담당자는 C라고 생각하고 이 제품을 팔아야 하는 마케팅 이사는 D라고 생각한다면 생각이 중구난방이라 제대로 고객을 만족시키는 제품을 개발하기는 불가능하다. 조직원의 수만큼 다른 생각이 존재하게 될 것이다. 공통의 정확한 표적이 설정되어야 문제 파악의 일관성도 있고 정확한 해결책을 만들어 과녁의 정중앙을 맞힐 수 있다. 모든 사람이 하나의 목표를 지양해야 한다. 또 하나의 이유는 커뮤니케이션의 중요한 수단이 되기 때문이다. 일을 하다 보면 의심나는 일이나 혼란스러운 일이 수도 없이 발생하게 되는데 이때마다 관련되는 모든 사람을 찾아다닌다면 큰 혼란과 계획의 지연을 피할 수가 없다. 미리 페르소나를 명확히 해놓으면 이 내용만 참고하는 것으로 의문을 대부분 해결할 수 있다. 페르소나를 어떻게 작성하는지 그 구조(Framework)를 생각해보자. 정해진 규정은 없다. 고객이 사지 않고는 못 배기는 필수품(Must Have)을 만드는 데 꼭 필요하다고 생각하는 요소들을 회사에 맞게 구성하면 된다. 대략 기본적인 사항을 예시하면 1.가상의 이름/이미지 또는 캐리커처 2.인생의 목표/꿈/바람 3.성격/특성/특이점/극단성/습관/취미 4.직업/수입/지출/소비성향 5.학력/성별/인종/지역/연령대 6.문제의식/갈등/욕망/고통/불편함 7.일상생활/사용 도구/기기/수단 8.하루/주/월/년의 주요 일상생활 모습 등이다. 한 장짜리도 좋고 서너 장짜리 상세 본 또는 설명서는 필요에 따라 업무 당사자들이 혼란을 방지하는 범위 내서 자율적으로 작성하면 된다.페르소나에 대한 오해가 꽤 있다. 페르소나를 작성하라고 하면 주변에 있는 사람 중에 비슷한 사람이나 연예인 정치인 등을 상정해놓고 작성해오는 경우가 대부분이다. 페르소나는 실존 인물이 아니다. 실존 인물을 작성하면 보편성이 없게 된다. 그러나 잊으면 안 되는 것은 현존하지는 않지만 현존할 수 있어야 하는 인물이다. 왜냐하면 결국 우리가 제품을 팔아먹는 것은 현존하는 인물이지 외계인은 아니기 때문이다. 다음으로 페르소나는 한번 작성하는 것으로 끝나는 것이 아니다. 지속적으로 기업의 성장과 혁신의 목적에 따라 수시로 현실에 부합하는 페르소나를 만들어야 한다.눈을 감고 고객의 모습이 머릿속에 선명히 그려진다면 페르소나는 잘 만들어진 것이다. 그러나 제품이 잘 팔리는 것과는 별개이다. 페르소나의 콘텐츠(내용)가 나의 고객을 잘못 설정했다면 당연히 물건이 팔리지 않는다. 극소수의 스타트 업들 만이 페르소나를 작성하는 우리 현실은 매우 안타까운 일이다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토 에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토 에버스핀 감사

2019-08-04 주종익

[주종익의 '스타트업']테라노스의 교훈

지위가 높고 학식 높은 사람 말은무조건 믿는 '극장의 우상'미모에 학식, 세계적인 거물들로 장벽을 치자 묻지도 않고 믿어사기꾼들은 이런 심리를 이용한다테라노스는 피 한 방울로 250여종의 질병을 진단할 수 있다는 의료장비 에디슨을 개발한 실리콘밸리의 최고 메디컬 스타트업이었다.스탠퍼드 대학 화공과를 중퇴한 미모의 엘리자베스 홈즈가 19살에 설립한 회사로 기업가치가 10조원에 달하였던 기업이었으나 월스트리트 저널의 존 캐리루의 끈질긴 추적조사 끝에 2015년 사기임이 들통나면서 지금은 파산기업이 되었다. 조지 슐츠와 헨리 키신저 전 국무장관, 윌리엄 페리와 제임스 매티스 전 국방장관, 샘넌 전 상원 군사위원장, 로버트슨 스탠포드 대학교 공대 교수이자 엘리자베스의 은사, 루퍼트 머독 폭스 뉴스 회장, 벤처 투자자이며 드레이퍼 대학 설립자 팀 드레이퍼, 거물 IT투자자 도널드 루커스, 오라클 창업자 래리 엘리슨, 대형 슈퍼마켓 세이프웨이, 대형 약국체인 월그린 등등 헤아릴 수 없을 정도의 거물들이 어마어마한 후광효과를 만들어주고 사기에 농락당했다. 어떻게 이런 일이 있을 수 있을까? 1.스티브 잡스 함정: 엘리자베스는 고등학교 때 소프트웨어 컴파일러를 개발해서 중국 대학에 팔면서 사업에 자신감을 얻었다. 미모와 학력과 야망을 겸비하고 있다고 자존감에 빠지면서 우상을 찾았다. 여자 스티브잡스 이름만 들어도 날뛸 일이다. 스티브 잡스 동일시 현상에 빠졌다. 베끼려면 스티브 잡스의 전 인생을 베껴야 하는데 성공한다는 결과만 모방했다. 이 세상에 스티브 잡스는 하나면 족하다. 르네 지라르는 '욕망의 모방'을 말했다. 욕망을 모방하려다 스티브 잡스 바다에 빠져 허우적거렸다. 2.감추어진 배후: 인도 출신 서니는 소프트웨어 엔지니어로 전자상거래 프로그램을 커머스 원에 팔아 약 4천만달러를 벌었다. 서니는 엘리자베스와 동거를 하며 자신의 신분 상승 먹잇감으로 삼았고 엘리자베스는 서니를 신경안정제처럼 기대는 공범이었다. 3.극장의 우상과 첫인상 효과 콩깍지: 프랜시스 베이컨은 인간의 정신적 오류에 4가지 우상을 말했다. 그중 '극장의 우상'은 지위가 높고 학식 높은 사람이 말하는 것은 무조건 믿는 현상을 말한다. 콩깍지가 씌어 첫눈에 반하면 보이는 것이 없다. 미모에 학식과 세계적인 거물들로 장벽을 치자 모두가 묻지도 않고 믿어버렸다. 사기꾼들은 모두 이런 심리를 이용한다. 그 장벽의 첫 번째가 팀 드레이퍼, 로버트슨 교수, 도널드 루커스와 래리 엘리슨 오라클 창업자였다.4.FOMO: FOMO(Fear of missing out)란 제외되면 손해를 볼 것 같은 두려움을 말한다. 홈쇼핑 호스트가 "곧 매진될 것 같습니다" 그러면 지금 안 사면 손해 볼 것 같은 마음이 생기게 마련이다. 여유 있는 초기 투자자는 정보를 얻었을 때 바로 투자한다. '하나만 똑똑한 것 전략'은 돈에 여유 있는 사람들이 흔히 하는 고위험 고수익 방법이다. 실패는 개의치 않는다. 친구의 아버지가 유명한 드레이퍼였다. 똑똑한 엘리자베스가 구상을 설명하자 그 자리에서 백만달러 수표를 끊어주었다. 첫 번째 펭귄(First Penguin)이 물속에 뛰어드니 나머지 펭귄은 그냥 뛰어들었다. 5.믿습니다: 믿음(Belief)의 세계는 종교만이 가능하다. 기업은 믿음의 세계가 아니라 사실(Fact)의 세계이다. 모든 일의 시작은 믿음으로 시작하지만 믿음-의심-검증-사실의 과정을 거쳐 사실의 세계로 발전할 때 성공한다. FDA 승인이나 의학 전문 지식투자자는 한 명도 없다. 확실한 제품도 없이 마케팅을 시작했다. 오직 성공한다는 믿음뿐이었다. 6.CEO갑질-변호사 만능: 미국의 CEO 권한은 하늘 같다. 의사결정이 100% 한사람에 집중돼있었다. 의심하거나 말 안 듣는 사람은 지위고하를 막론하고 해고했다. 법률사무소와 유명한 데이비드 보이즈 변호사 등이 앞장서서 비싼 돈을 받으면서 악역을 담당했다. 생명을 다루는 일인데 어떻게 감히 FDA를 피해갈 생각을 했을까? 정신이 나간 법률가들이다.7.거짓이 거짓을 낳는 리플리 증후군: 거짓말이 반복되면 점점 방법이 과격해지고 사실처럼 착각하는 것이 리플리 증후군이다. 사람을 차단시키고 물어보면 비밀이라는 말로 포장하고 나를 믿게 하는 거짓말을 끊임없이 했다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2019-06-16 주종익

[주종익의 '스타트업']스타트업 3P

사업 구상하고 결심한후 실천주변 생태계·강한 의지로 추진좋은 팀원·혁신적 기술력 필요제품 완성판은 '없으면 불편한'핸드폰처럼 필수품 만드는 것프랑스의 실존철학자 사르트르식으로 말하면 스타트업은 P(push)와 P(pull) 사이의 P(product market fit(PMF): 제품과 고객의 궁합)이다. 그는 "인생은 B(birth: 탄생)와 D(death: 죽음) 사이의 C(choice: 선택)이다"라고 했다. 어찌 스타트업만 그렇겠는가? Push & Pull은 사업도 그렇고 연애도 그렇고 어쩌면 삶의 성공 법칙 같은 것이다. 오죽하면 지금의 초등학교를 국민학교라고 부르던 시절의 국민학교 졸업식 노래 3절에는 "앞에서 끌어주고(졸업생) 뒤에서 밀며(재학생)" 우리나라를 짊어지겠다고 노래했겠는가? PMF는 목표요 결과이니 잠시 잊고 스타트업의 시동부터 1차 성공까지 한 7단계 정도로 3P 중 2p의 작동 과정을 생각해보자. 1단계는 스타트업을 꿈꾸는 단계다. 욕망이 밀어주고 의지가 끌어주는 단계다. 욕망도 없고 의지도 미약한 사람이 그냥 등 떠밀려서 스타트업을 하니까 한두 번 실패를 하면 포기한다. 욕망은 회사와 내가 존재하는 이유이다. 다른 말로 하면 비전(Vision)이고 미션(mission)이다. 지금 우리는 대부분 1단계부터 잘못되고 있다. 2단계는 Mind Set(결단)과 행동의 단계다. 결단이 밀어주고 행동이 끌어주는 단계다. 많은 생각과 고민을 한 끝에 마지막으로 중대한 결단을 하고 이 결단을 한 치의 오차도 없이 행동으로 실천하는 단계다. 결단과 결심은 다르다. 사생결단은 있어도 사생결심은 없다. 결단의 과정을 거치지 않고 마치 짜장면 먹을까(취직할까) 짬뽕 먹을까(스타트업)를 정하는 결심 정도로 스타트업을 시작하는 기업가가 아마도 90% 이상 되지 않을까 생각한다. 이 두 단계는 겉으로 드러난 상태가 아니다. 그냥 거칠게 말하면 무의식의 단계다. 겉으로 드러난 의식의 단계보다 9배 정도 중요하다. 우리 행동의 의식과 무의식의 비율은 1대 9 정도 된다. 마치 빙산과도 같다. 빙산의 겉으로 드러난 부분은 10%에 불과하다. 물속에 잠겨있는 90%가 없으면 보이는 10%는 존재하지 않는다. 기업가 정신이 여기에 속한다.3단계는 이해당사자들이 밀어주고 스타트업의 창업가가 끌어당기는 단계다. 주변의 모든 사람과 생태계가 밀어주고 창업가는 강한 의지로 끄는 단계를 말한다. 어렵고 부정적인 견해들은 창업가의 강력히 끄는 힘으로 이겨 내야 한다. 초기 스타트업은 아무런 미래가 보이지 않지만 주변 생태계와 도와주는 사람들의 성원 하에 창업가가 주도적으로 끌고 가야 한다. 4단계는 팀이 밀고 창업가 즉 사장이 당기는 단계다. 이 단계부터 실질적인 스타트업 업무가 시작되는 단계다. 좋은 팀원들이 일과 능력과 노력으로 밀고 사장은 리더십과 통찰력과 강단으로 잡아끄는 단계다.5단계는 낮은 단계 제품이(기술) 밀고 선도적 열정 혁신고객이 끄는 단계다. 낮은 단계란 아직 완전한 제품은 아니지만 무엇을 하려고 하는지를 알 수 있는 단계다. 이 단계의 중요한 점은 차별화 혁신기술(Technology)이 밀어야 한다. 선도 열정 혁신고객은 많은 기술적 지식과 경험이 있어서 기대하던 제품이라면 조금 결함이 있어도 먼저 찾아오거나 줄을 서서라도 원하는 제품을 소유하려는 사람이다. 그러나 이런 고객을 발견하는 일이 어렵고 힘든 일이다. 6단계는 높은 단계의 제품으로 밀고 제품을 사랑하는(love) 사람들과 선도 구매자들이 이끄는 단계다. 고객의 욕구를 충분히 반영한 제품으로 선도고객을 흡수하여 이들의 흡인력으로 급속성장을 준비한다. 7단계는 필수품(Must Have)이 밀고 대다수의 주 고객이 시장에서 끌어당기는 단계이다. 제품의 완성판은 필수품을 만드는 것이다. 고객이 이것 없으면 불편해서 못사는 물건을 만드는 것이다. 핸드폰 같은 물건이 필수품이다. 대다수의 고객이 끌어당겨 주니 성공할 수밖에 없다.이렇게 7단계까지 올 수 있는 스타트업은 성공한 기업이다. 7단계까지 한 번에 오는 스타트업은 5%를 넘지 않는다. 실패할 때마다 다시 일어날 수 있는 힘은 1, 2단계의 무의식의 단계임을 이해했으면 한다. 위성 발사 카운트다운을 하듯 지금 내가 몇 단계에 와있는지 점검을 해보라./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·에버스핀 감사

2019-04-21 주종익

[주종익의 '스타트업']스타트업 3.0

최대 관심사 '1.0' 시작·'2.0' 성장빠르고 크게 성공 방점 찍힌 '3.0' 배짱좋은 경영자 드라이브 걸 시점우리는 아직도 중국보다 못한 '0.8'10년 후 취업환경 생각하면 답답아주 아주 거칠고 짧게 말하면 나의 정의는 이렇다. 스타트업 1.0=제발 좀 스타트업을 하라(Start). 스타트업 2.0= 스타트업했으면 성장하라(Up). 스타트업3.0=빨리빨리 크게 성장해라(Scale). 최근 미국 스타트업 계의 관점이 달라졌다. SNS나 블로그는 물론이고 아마존에서 판매되는 책이나 벤처캐피털이나 액셀러레이터들의 행사 내용들을 보면 확실히 방점이 찍히는 곳이 달라졌다. 나는 지금 미국의 상태를 스타트업 3.0이라고 규정한다. 스타트업 초기인 1.0시대에는 온통 '스타트업을 하라 그것도 지금 당장'이 최대의 관심사다. 주체적인 인생을 살고 싶다면 눈을 스타트업으로 돌리라고 한다(just start). 왜 스타트업을 해야 하는지? 스타트업이란 무엇인지? 어떻게 하는 것인지? 기업가정신이 무엇인지? 누구랑 해야 하는 것인지? 자금은 어떻게 조달하는지? 비즈니스모델이란 무엇인지? 등등의 사업 경험이 없는 대학생들에게 어떻게 스타트업을 시작하고 운영하는지 기초적인 지식을 알려주는 것이 핵심이다. 개척과 도전 정신이 강한 청교도의 후예답게 독립정신이 투철한 미국의 대학생들은 시대의 흐름을 읽을 줄 알았고 교수들은 열심히 이들을 자극하고 독려하고 동참해서 새로운 시대의 흐름에 적극적으로 도전했다. 이제는 스타트업의 숫자가 넘쳐나도록 많아졌다. 팀들이 많아지자 더 이상 스타트업에 도전하라고(just start) 외칠 필요가 없어졌다. Start 한 기업가들이 이제는 죽지 않고 잘 성장하는 Up 단계로 들어가는 스타트업 2.0으로 축이 바뀐다. Up단계는 성장에 중점이 있는 만큼 성장을 위한 여러 가지 방법과 도구, 행사, 정책 등의 경영전략이 핵심을 이룬다. 이 시점에는 Data를 수집하고 분석하고 분석한 방법을 실험하고 홍보와 광고를 활발하게 진행한다. A/B test를 많이 한다. Start단계에서 제품과 시장의 궁합이(Product Market Fit) 어느 정도 확인이 되었다는 확신이 서면 적극적인 성장 전략인 그로스 해킹(growth hacking) 전략을 추진하게 된다. 전문 그로스 해킹 팀을 구성하고 성장의 원동력이 되는 강한 견인력(traction)을 만들어 낸다. 고객을 유치(acquisition)하고 활성화(activation)하고 유치한 고객을 유지(retention)하고 매출(revenue)을 발생시키고 유치한 고객으로부터 추천(referral)을 받는 소위 AARRR이라는 데이터 분석에 열중한다. 성공하는 기업들의 성공사례들이 넘쳐나게 되었다. 성공사례가 또 다른 성공사례를 만들어 낸다. 이제는 성공의 크기와 얼마나 빨리 그 지점에 도달하였느냐에 방점이 찍히면서 자연스레 스타트업 3.0으로 넘어간다. 스타트업 3.0은 빨리 크게(시가총액 10조원이상) 성공하는 방법과 전략이 관심사다. 초 강대 기업들의 창립 연도를 보자. 애플(76), 아마존(94), 구글(98), 페이스북(2004), 트위터(2006), 드롭박스(2007), 애어비앤비(2008), 우버(2009). 과거보다 최근에 성공한 기업들의 성장곡선이 훨씬 가파른 것을 보면서 통찰력과 깨달음을 얻게 된 것이 "빨리빨리"이다. 이 시기는 경영학에서 가르치는 내용과 역행하여야 하는 것이 많다. 때로는 빨리빨리가 효율성 합리성 최적화 등보다 훨씬 우선한다. 위험하기 짝이 없다. 모든 부분의 혁신이 수행된다. 경영전략, 비즈니스모델, 조직, R&D, 마케팅, 의사결정 등의 혁신을 수행할 탁월한 능력과 배짱 좋은 경영자가 과감하게 드라이브를 걸어야 하는 기간이다. 우리는 아직도 스타트업 1.0이다. 제발 대기업 취직만 하려고 하지 말고 스타트업을 하라고 하지만 학생들은 꿈쩍도 하지 않을 뿐만 아니라 교수나 지도자들도 별로 관심이 없고 경험이나 능력도 부족하니 어쩌면 1.0이 아니라 0.8쯤이 아닌가가 싶다. 중국보다도 훨씬 못하다. 앞으로 10년 후의 우리 젊은이들의 취업 환경을 생각하면 가슴이 답답하다. 왜 우리는 뻔한 것을 행하지 않는 것일까? 꼭 장마 때가 돼서 지붕을 고쳐야하나? 몰라서 못하는 것인가(주지주의) 의지가 없어서 못하는 것일까(주의주의)?/주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2019-03-03 주종익

[주종익의 '스타트업']시그널 경영

스타트업에 가장 필요한 능력장래 벌어질 현상 대응하는 통찰력이제는 스피드가 핵심전략기술 변화 감지하는 능력 길러야데이터보고 움직이면 너무 늦어나는 만들기를 좋아하고 호기심이 많아 전자공학을 택했지만 의사가 멋있어 보였던 적이 있었다. 하얀 가운과 늘 목에 청진기를 걸고 다니는 모습이 아주 근사해 보였다. 그러나 오늘 다녀온 대학병원의 의사들은 청진기를 목에 걸고 다니지 않는다. 청진기의 역할이 별로 없기 때문이다. 청진기보다 훨씬 몸이 보내주는 건강 시그널을 잘 감지할 수 있는 의료장비들이 널려있기 때문이다. 예전에는 청진기는 환자가 가지고 있는 몸의 상태를 파악하는 중요한 수단이었다. 병은 어느 날 갑자기 일어나는 것이 아니다. 몸이 아프기 전에 우리 몸은 무수한 신호를 보내주지만 그 신호를 알지 못하거나 그냥 지나쳐버리기 때문에 결국은 큰 병으로 발전하게 되는 것이다. 몸이 견딜 수 없는 상황이 되면 신기하게도 우리 몸은 아픔이라는 신호를 통해 스스로 대책을 세우라는 명령을 보내준다.1:99:300이라는 법칙이 있다. 1931년 미국 트래블러스라는 보험회사에서 손실통계 업무를 수행하던 윌리엄 하인리히라는 사람이 소개했다고 해서 일명 하인리히 법칙이라고도 한다. 하나의 큰 산업재해가 발생하기 전에 아주 미미한 증상이 300개가 발생하다가 좀 더 심각한 재해 99개가 발생한 후에 커다란 재해가 발생한다는 이론이다. 그러나 이 이론은 지금부터 87년 전에 나온 이론이다. 페이스북이나 인스타그램 카카오톡 같은 SNS(Social Network service)가 나온 오늘날에는 아마도 0을 하나는 더 붙여야 할 정도로 많은 Weak Signal(약한 신호)이 분출된다고 보아야 될 것 같다. 즉 1:290:3000. 1을 보고 행동하는 사람 290을 보고 행동하는 사람 3000을 보고 행동하는 각각의 사람들은 통찰력의 수준이 다르고 성공의 크기가 다르고 기회를 포착하는 능력이 다르다.1960년대에서 80년대까지 경영학계에서 전략(Strategy)에 관한 학술논쟁이 치열했다. 그중에도 전략의 아버지라고 하는 앤소프(Igor Ansoff)가 전략경영을 말하는 과정에서 Weak Signal management(약 시그널 경영)에 대한 내용을 처음 언급한 적이 있다. 스타트업을 준비하고 시작한 기업가들에게는 사실 가장 필요한 역량 중의 하나가 남들이 알아내기 전에 미약한 신호를 알아내고 거기에서 장래에 벌어질 중요한 사건과 현상에 대응할 줄 아는 통찰력(Insight)을 갖는 것이다.우리가 잘 아는 애플 아마존 구글 페이스북 우버 에어 비앤비 등의 창업자들은 이러한 능력이 탁월한 사람들이다. "유능한 사장이 되려면 코가 좋아야 한다." 냄새를 잘 맡아야 한다는 뜻이다. 조직에서 보고를 받기 전에 미리 냄새를 맡아서 썩은 것은 도려내고 지원할 것은 지원하고 조직원들이 보고를 안 해줘도 "나는 척 보면 알아"라는 인식을 조직원에게 알려주어야 알아서 조직이 엎드린다는 뜻이다. 냄새를 맡는다는 뜻은 아주 약한 신호를 인지한다는 뜻이다.이병철 삼성 창업자 정주영 현대 창업자 구인회 LG 창업자 등은 정말로 냄새 맡는 데는 최고의 코를 가지고 있었기 때문에 박사학위를 받은 것도 아니고 경영학을 배우지도 않았지만 세계적인 기업을 일구어낼 수 있었다. 돈 냄새와 미래가 풍겨주는 냄새를 귀신같이 잘 맡았다. 이제는 스피드가 핵심전략이다. 걸어갈 때는 50m 앞만 보아도 되지만 비행기를 타고 갈 때는 10㎞ 아니 수천 ㎞ 앞을 봐야 한다. 스피드시대는 얼리 스테이지(Early Stage)에 움직일 것을 요구한다. 특히 스타트업이 그렇다. 얼리 스테이지는 약한 시그널에 움직이는 것을 의미한다. 고객과 시장이 보내주는 아주 미약한 시그널을 파악할 수 있다면 성공이 보장된다. 미래가 보내주는 우리 사회의 트렌드와 기술의 변화와 혁신의 시그널을 남이 알아채기 전에 감지하는 능력을 길러야 한다.아는 것만큼 보인다. 보인다고 하여도 지혜와 경험과 인격만큼만 의사 결정을 할 수 있다. 따라서 지식과 경험과 지혜가 부족한 스타트업 경영자는 좋은 멘토의 도움을 받을 수 있는 인적 자원을 확보해두는 것이 필요하다. Data를 보고 움직이는 것은 늦다. 누구나 다할 수 있는 일이기 때문이다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2019-01-06 주종익

[주종익의 '스타트업']발사 준비 조준

아이디어는 숨기지 말고 알려최소 기능만 보유한 제품 준비잠재고객 찾아 반응을 보고의견 충분히 반영 수정·보완 필요이를 수차례 반복 실패율 줄여야바둑에서 엉뚱한데 툭 돌을 두는 경우가 있다. 응수하는 방법에 따라 실력을 평가하고 다음 전략과 전술을 세우겠다는 뜻이다. 정부가 민감한 정책을 구상하거나 중요 부처의 책임자를 임명할 때 여론과 언론의 반응을 미리 파악하기 위해 슬쩍 정보를 흘려보는 경우가 있다. 외교나 기업의 영업 관련 담판을 지을 때 상대방의 반응을 보기 위해 내부의 비밀 대화 내용이 유출된 것처럼 흘려버리는 전략이 있다. 일단 저지르고 상대방(고객) 반응을 보고 수습하는 전략들이다. 학교 선생님에게 귀에 못이 박이도록 들은 이야기가 있다. 무슨 일을 하든 준비를 철저히 하고 목표를 정확히 조준해서 조심스럽게 목표를 향해 준비한 것을 발사하라는 프로세스에 관한 당부다. 훈련소의 사격장 풍경이다. 준비된 사수부터 조준 발사 개시~. 확성기에서 명령이 떨어지면 사선(射線)에서는 과녁을 향해 총알이 콩 볶듯 터진다대한민국의 군인들은 이렇게 준비 조준 발사의 단계를 거치면서 사격을 배운다. 스타트업은 실패 확률이 높다. 열 번 도전하면 한 번 정도 성공할까 말까 한 확률이다. 왜 그렇게 남이 한 똑같은 실수를 되풀이하는 멍텅구리 같은 짓을 계속하는 것일까?"나는 다 알아" "나는 항상 옳아"라는 오만한 생각을 하기 때문이 아닐까? 그렇지 않고서야 그렇게 보고 또 본 남들의 실수를 나도 똑같이 되풀이할 리가 없다.여기 똑똑하고 열정도 높고 도전정신이 강한 스타트업 기업가를 상정해보자. 어느 날 TV를 보다가 눈이 번쩍 뜨이는 나름 기발한 아이디어가 떠올랐다. 혹시라도 나의 이 기발한 아이디어가 남에게 들키지나 않을까 조심하면서 열심히 인터넷을 뒤지고 도서관을 들락거린다. 이 어마어마한 아이디어를 어느 날 갑자기 펑 터트려 세상을 놀라게 하기 위한 전략과 준비를 시작한다. 이제는 고생도 끝이라는 생각과 함께 돈방석에 앉아 사회적으로 존경받는 경영자가 되는 생각에 미소까지 짓기도 한다. 밤을 새워 제품을 개발하고 품질도 완벽하게 체크한다. 즉시 생산을 시작한다. 많이 팔릴 것을 확신하니 생산량도 넉넉히 하기로 하고 여기저기 자금을 조달하기 위하여 뛰어다녀보지만 투자를 받으려면 투자자에게 아이디어를 노출해야 하므로 돈을 빌려서 하는 쪽을 택한다. 실패하면 신용불량자가 되지만 그런 일이 일어날 것은 상상도 해 본 적이 없다. 홍보 마케팅 돌입과 동시에 혼신의 힘을 다하여 판매를 시작한다. 아이디어-제품개발-생산-홍보-판매의 경영학 책에 있는 과정을 그대로 물 흐르듯 따랐다. 제품은 한 톨도 팔리지 않았고 내가 고객이라고 생각했던 사람들은 코빼기도 볼 수가 없었으니 쫄딱 망하고 신용불량자의 낙인이 찍힌 빚쟁이가 되었다. 준비 조준 발사의 정확한 가르침 데로 철저히 과정을 준수하였는데 무엇이 잘못되었을까?스타트업은 발사-준비-조준이 올바른 수순이다. 뚱딴지처럼 들리겠지만 사실이다. 아이디어가 있으면 꼭꼭 숨기지 말고 많은 사람들에게 알려서 그들의 반응을 적극적으로 반영하고 수정 보완을 하여야 한다. 먼저 발사를 해서 반응을 보는 것이다. 이때 잠재고객에게 최소기능만을 보유한 MVP(Minimum viable product: 최소기능 제품)를 준비하여 고객들을 직접 찾아다니면서 그들의 의견을 충분히 적용 보완하여야 한다. 한번이 아니라 수차례 반복하여 실패 가능성을 제거하여야 한다. 제품생산 전에 고객이 누구이며 그들의 문제점(Pain Point)이 무엇인지 많은 연구 검토를 한 다음에 보완해야 할 미비점들을 철저히 반영한다. 여러 번의 수정 보완을 하는 발사 단계를 먼저 실천해보는 것이다. 말하자면 제품과 고객 간의 궁합을 맞추어 보는 것이다(Product market Fit라고함).세상에 아무리 좋은 옷도(제품) 몸에(고객) 맞지 않으면 소용이 없다. 이 기업가는 고객을 위한 제품보다 자기가 좋아하는 제품을 만든 꼴이니 망할 수밖에 없다. 사실 스타트업뿐만이 아니다. 세상의 모든 일은 (발사)-준비-조준-발사가 제대로 된 프로세스이다. 다만 우리는 보이지 않는 괄호 속의 발사가 준비 앞에 있음을 볼 줄 아는 통찰력이 없을 뿐이다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2018-11-18 주종익

[주종익의 '스타트업']1조달러 스타트업

애플은 스타트업 DNA를언제나 유지하길 바라겠지만스타트업에서는 닮지 않았으면… 처한 환경 다른 비밀주의 경영얼마나 갈 수 있을지 궁금하다1조 달러라면 세계 최대의 초대형 기업인데 신생초기 기업인 스타트업이라니? 나는 애플을 이렇게 정의한다. 애플에는 스타트업 DNA가 아직도 살아있기 때문이다. 1조 달러라면 엄청나게 큰돈이다. 우리나라 2017년도 국민 총생산액이 약 1조5천억 달러 정도이니 우리나라의 GDP의 70%에 달하는 금액이다. 애플은 2018년 8월 2일 최초로 시가총액 1조 달러를 달성했다. 최근(9월 4일)에 아마존도 한때 1조 달러를 돌파하였으니 애플과 아마존의 주식을 팔면 우리나라 증권시장에 등록된 모든 회사를 다 사고도 남는 금액(2017년 우리나라 증시 시가총액은 1조7천억 달러 정도임)이다. 12만3천명(2017년 Annual Report)의 거대한 기업이 어떻게 스타트업과 같이 민첩하고 일에 대한 독기가 빠지지 않았을까? 통상 배부르고 등 따시면 게을러지고 놀고 싶고 폼도 잡고 싶고 거드름도 피우고 위험은 피하려고 할 텐데 아직도 혁신과 도전과 오기가 여전하다. 애플의 기업문화가 그렇다애플은 최고 최상의 상품을 골동품 만들듯이 예술적이고 모두가 갖고 싶지만 아무나 가질 수 없는 명품주의를 고수하는 회사이다. 스타트업 성공의 요인 중에 가장 중시하는 것이 바로 남과 다른 차별화된 제품을 만드는 것이다. 스티브 잡스가 애플 제품을 개발한 천재라고 생각하는 사람들이 많지만 개발을 직접 한 것은 없다. 스티브 잡스의 천재성은 제품 개발에 있지 않다. 그의 천재성은 좋은 사람을 끌어오고 아이디어를 훔쳐다가 남들이 생각 못 한 부족한 부분을 집어넣어 전혀 새로운 창의적인 제품을 만드는데 인문학적인 통찰력과 디자인 우선 전략을 수립해서 불도저처럼 밀고 나가는 능력에 있다.애플은 경영학 교과서를 따르지 않는다. 권한이양이나 자율경영 보텀업(Bottom up·하부의견수렴) 정보공유 등등 경영기본 원칙을 따르지 않는다. 스타트업도 경영학이 상당기간 필요가 없다. 그러나 스타트업은 고객의 요구를 철저히 따르도록 하지만 스티브 잡스는 고객은 무지하기 때문에 물어볼 필요 없다는 주의다. 애플에게만 맞는 말이다. 왜냐하면 이 세상에 없는 것을 만드니 고객이 그 물건을 알 리가 없다.애플 직원은 자기일 이외는 알려고 할 필요가 없다. 직원도 들어가지 못하는 비밀 장소가 칸막이처럼 쳐져 있다. 세상에 없는 최고의 것을 만들려면 비밀주의는 어쩔 수 없다. 경영학 교과서에 있는 대로 민주적이고 차별 없는 자율적인 조직으로는 안될 것이다. 그 대신 최고의 대우를 해주고 정해진 목표와 일정은 칼같이 맞춰야 한다. 애플에 친구가 있어도 자유스럽게 못 만난다. 만일 기밀이나 내부이야기를 잘못하면 모가지가 잘린다. 톱 다운(Top Down·시키는 대로 하기)은 똑똑한 경영자가 깃발을 들고 나만 따라오면 된다고 생각하는 능력 있는 사람들이 하는 경영이다. 미국의 유수한 기업은 모두 회장이 직접 스타트업을 시작해서 키워낸 사람들이라 실무자보다 더한 마이크로 경영을 할 수 있다. 그러나 한국의 회장은 막강한 권한은 있지만 해본 경험이 없으니 참모진의 의견을 자기 것 화하는 사람들이다. 한국과 미국은 회장의 질이 다르다. 삼성이 2016년 3월 스타트업 삼성을 선언했다. 왜 하고많은 단어 중에 스타트업을 택했을까? 삼성은 애플과 같은 스타트업 DNA가 필요했기 때문이다. 독기가 빠졌다고 회장은 느꼈다는 뜻이고 애플을 본 것이다. 그러나 애플은 다니고 싶은 회사는 절대 아니다. 태릉 선수촌과 같은 회사이다. 다녀야만 하는 회사이다. 올림픽에서 금메달을 따고 싶으면 태릉선수촌에 들어가지 않고는 죽어도 딸 수가 없다. 아침 4시에 일어나서 불암산을 수도 없이 오르내려야 하고 자동차 타이어를 허리에 매고 운동장을 돌지 않으면 금메달은 생각도 말아야 한다. 땀을 3t이던 4t이던 흘려야 가능한 것이다. 애플은 그런 계륵 같은 곳이다. 삼키기는 싫고 뱉어내자니 아깝고.애플은 스타트업 DNA를 언제까지나 유지하기를 바라겠지만 스타트업은 애플을 닮으려 하지 않았으면 좋겠다. 처한 환경이 다르다. 애플은 애플 하나로 족하다. 또 하나의 애플은 없다. 애플의 명품 비밀주의 경영이 얼마가 갈수 있을지 궁금하다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2018-09-30 주종익

[주종익의 '스타트업']안나 카레니나 법칙

'안나 카레니나'는 '전쟁과 평화'와 함께 러시아의 문호 톨스토이의 대표작품이다. '안나 카레니나'의 시작은 이렇다 "행복한 가정은 모두 엇비슷하고 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다." 보통 이 말을 이렇게들 해석한다 "행복하고 잘 나가는 집안은 모두 생각이 비슷해서 화목하고 넉넉하고 걱정도 없고 엇비슷하지만 잘 안 되는 불행한 집안은 그 안 되는 이유가 천차만별이고 말도 많다." 수많은 신문의 칼럼이나 강연에서도 자주 인용되는 법칙이다. 대부분 정치 경제 사회현상을 설명하면서 안나 카레니나 법칙을 비유적으로 지금의 현상을 설명하기 위해서다.안나 카레니나의 첫 문장을 법칙으로 소개한 사람은 몇 년 전에 우리나라에서 최고의 베스트셀러 작품이었던 '총. 균. 쇠'의 저자이며 진화 생물학자인 UCLA의대 교수 재러드 다이아몬드이다. '총. 균. 쇠' 9장이 안나 카레니나 법칙에 관한 내용이다. 세상에 수많은 동물 중에 가축이 된 동물은 대개 엇비슷하게 몇 가지의 요건을 모두 갖추어 가축이 되었지만 가축이 못된 동물들은 가축이 되지 못한 이유가 천차만별로 제각기 다른 원인이 있다는 것을 설명하기 위하여 안나 카레니나의 첫 문장을 인용하면서 Anna Karenina Principle(안나 카레니나 법칙)이라고 소제목을 붙였다. Principle(보통은 Law를 법칙이라 함)을 법칙으로 번역했다. 정말 법칙일까? 법칙이란 말을 붙이려면 어느 경우에나 반드시 그 법칙이 참일 때 만 붙이는 것이다. 가령 뉴턴의 법칙, 만유인력의 법칙, 에너지 불변의 법칙 등이 한국에서는 참인데 미국에서는 참이 아니라한다면 법칙일까? 안나 카레니나 현상 정도라면 몰라도 행복과 불행에 법칙이라고 붙이기에는 그 정의부터 불분명하다. 법칙이라기에는 무리가 있다. 한술 더 떠서 최근에는 안나 카레니나 법칙을 사업의 성공법칙과 실패 요인을 말하고자 할 때 많이 인용하고 있다. 성공한 사람들의 성공 요인은 엇비슷하고 실패한 사람들은 그 원인이 잡다하고 제각각이라는 취지로 결론짓기 위해서다. 그러면 정말로 행복한 가정은 엇비슷하고 불행한 가정은 제각기 천차만별이고 가축화한 동물은 엇비슷하고 가축화되지 못한 동물들은 그 원인이 제각각이고 성공한 기업가는 성공 원인이 엇비슷하고 실패한 사람들은 실패의 원인이 천차만별이고 제각각일까? 아니다. 행복한 가정, 가축화된 동물, 성공한 기업가도 엇비슷하지만 불행한 가정, 가축화 못된 동물, 실패한 기업가도 엇비슷하며 그 반대로 생각하면 이들 모두가 제각각이고 천차만별이다. 관점의 차이이다. 보통 긍정적인 결과를 낸 경우는 총론을 말하니까 엇비슷할 수밖에 없고 부정적인 결과를 낸 경우는 이유를 설명하고 변명하려니까 총론을 말하지 않고 시시콜콜 각론을 늘어놓기 때문이다.행복한 가정은 "성격이 잘 맞는다고 엇비슷하게 말하지만 이혼하는 부부는 성격차이의 내용을 수도 없이 나열하니 제각각으로 보일 수밖에 없다. 성공한 기업가는 고객의 니드를 잘 맞추어 성공했다고 말하지만 실패한 기업가는 고객의 니드가 천차만별이라면서 그것을 제각기 나열한다. 실리콘밸리의 스타트업 성공 신화의 그룹 중에 이베이(e-bay) 사단이라는 것이 있다. 이 사단의 총 대장이 우리나라에 몇 년 전에 방문하여 한국 스타트업을 휘젓고 간 Zero to One의 저자인 피터틸이다. 전기 자동차의 대부 엘론머스크도 이베이 사단의 멤버이다. 피터틸은 그의 저서 제로투원에서 안나카레니나법칙에 대하여 스타트업은 그 법칙과 반대라고 했다.실패한 사람들은 엇비슷하지만 성공한 사람들은 잡다한 제각각의 문제를 해결하고 시장에서 독점적 지위를 차지한 사람들이라고 했다. 관점을 실패한 사람들은 총론을 말했고 성공한 사람들은 각론을 해결한 사람들이라고 보았다. 성공한 기업가의 강연을 듣고 성공해보겠다고 생각하는 것은 순진하다. 그 사람이 성공한 것은 그때 그런 생각과 그런 방법으로 성공한 것이다. 성공 사례를 발표하는 사람은 보통 어느 정도 자신을 미화하며 총론만 몇 개 자랑스럽게 말하고 만다. 수능 만점 맞은 학생은 그 비결을 말할 때 뻔한 얘기만 한다. 잠 잘 것 다 자고 수업에만 충실하고 과외는 하지 않고 등등… 총론만 말한다. 오히려 성공하고 싶으면 실패한 사람들의 자질구레한 여러 개의 문제점들을 모아서 하나하나 해결하겠다는 생각이 더 똑똑한 생각인지 모른다. 그래서 실패에서 배운다는 말을 많이 하고 어차피 스타트업 성공확률이 10% 내외이니까 빨리 의미 있는 실패를 경험하고 그 경험에서 성공의 핵심을 발견하라고 한다. 그리고 실패의 경력이 가장 좋은 자신의 스펙이 된다는 것을 빨리 터득하면 좋겠다. 그리고 실패를 두려워하지 말아야 하는 이유가 여기 있음을 알았으면 한다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2018-08-05 주종익

[주종익의 '스타트업']창의력-망치는 것들

스타트업은 창의력, 열정, 도전, 소명(calling-세상을 한번 바꾸어 놓고 가겠다는 소명)과 같은 단어들이 키 워드(Key Word)이고 독립 변수다. 눈 씻고 찾아봐도 성공이나 돈은 독립변수가 아니다. 종속변수다.독립 변수들이 이룩되면 돈이나 명예나 성공은 종속적으로 자연히 따라오는 것이다.우리나라의 젊은이들이 스타트업이 어려운 이유가 바로 이런 단어들 때문이다. 공부 잘하는 학생과 못하는 학생의 차이는 여러 가지 있겠지만 공부 잘하는 아이는 자기가 무엇을 모르는지 분명히 알지만 공부를 잘 못하는 아이는 자신이 무엇을 모르는지 잘 모른다. 그냥 다 모른다. 책을 읽거나 선생님의 말씀을 듣고 중요한 것과 중요하지 않은 것을 뽑아내는 능력이 없으니 모두 다 모를 수밖에 없다. 그렇기 때문에 공부 잘하는 아이들은 시험에 출제될만한 문제들을 스스로 메모로 요약하는 능력이 탁월하다. 반면에 공부 못하는 아이들은 중요한 것을 뽑아내어 정리하는 능력이 없다 보니 책을 통째로 외우려 한다. 시간도 부족하고 심리적 압박감도 클 수밖에 없으니 점수가 올라갈 리가 없다. 부모들은 답답한 마음에 비싼 돈을 주고 족집게 과외 선생을 찾아 치맛바람을 휘날린다. 과외선생은 시험에 출제될만한 것들을 뽑아주고 달달 외우게 해서 성적을 올려주면 인기가 올라가고 더욱더 몸값 비싼 과외 선생이 된다. 자기 아이 망치는 줄도 모르고 돈 갖다 바치고 자식의 창의력을 박살 내어 영영 사물을 보는 관점(point of view)기능을 퇴화시킨다. 어려서부터 이렇게 훈련된 학생은 받아먹을 줄만 알지 스스로 핵심을 뽑아낼 줄을 모른다. 마찬가지로 학교에서는 선생님이 요점을 정리한 내용을 칠판에 새카맣게 써놓으면 학생들은 열심히 받아 적고 달달 외운다. 이런 학생들은 선생님이 적어주지 않은 것은 모르는 창의력이 없는 학생이 된다. A 학점만 추구하는 학점 벌레는 시키는 것은 잘하지만 스스로 문제를 발견하고 답을 찾아내는 문제 해결능력이 F학점이다 .족집게 과외가 망치고 교수가 망친 창의력 때문에 극장에서 영화 보고 나와가지고 그 영화가 주는 메시지가 무엇인지 요약해서 표현할 줄조차 모른다.강의나 수업을 마무리하기 전에 반드시 질문이 있는지 물어보는 것이 상례이다. 자! 질문 있는 분? 하고 물어보고 청중을 훑어보면 강사와 눈이 마주치기 싫어서 대부분 고개를 숙인다. 혹시라도 눈이 마주치면 지명을 받을까 두려운 마음 때문이다. 질문을 하지 않는다. 질문을 하지 않는다는 말은 강의 내용에 관심이나 호기심이 없거나 내용을 파악하고 요점을 정리할 능력이 없다는 뜻이다. 혹시라도 유치하거나 무식한 질문을 해서 창피당할 이유가 없다는 생각 때문이다. 우리는 "말도 안 되는 소리 좀 하지 마. 쪽 팔리게"라든지 "Yes야 No야 요점만 말해", "그것도 의견이냐 가만히 있으면 중간이나 가지", "시키면 시키는 대로 해. 토 달지 말고" 문화에 익숙해있다. 창의력 박살 내는 문화다.선생님이 꼭 찍어준 것 잘 받아먹고, 부모가 몸에 좋다는 음식 해주는 대로 먹고, 직장 상사가 시키는 일에 대한 답을 상사가 원하는 대로 빨리 가지고 와야 착하고 성실하고 말 잘 듣는 사람으로 인정받아왔다.다양한 소리와 듣기 싫은 의견, 나와 다른 의견을 서로 토의하고 수렴해서 문제를 해결하는데 거부반응을 갖고 살았으니 창의력이 갑자기 솟아날 리가 없다.문제 해결능력이 미래에는 가장 주목받는 능력이다. 학점 A나 토익 점수보다 월등히 중요하고 남과 토의하고 협력하고 공존하는 사회적 능력이 최대의 스펙(Specification)이다. 창의력은 서로 전혀 다른 두 현상을 연결하는 링크(Link)이며 있는 여러 사실들을 서로 편집(Editing)하는 능력이다. 이 세상에 없는 엄청난 것을 만들어 내는 것이 아니다.하늘아래 새로운 것은 없다. 이미 있는 것들을 조합하고 편집한 것일 뿐이다(There is nothing new under the sun). 커비 퍼거슨은 "오리지널은 없다. 창의력은 리믹스"라고 했다(Nothing is original, everything is a remixing). 한 명의 스타플레이어가 필요하지 않는 시대가 되었다. 남과 타협하고 공감하고 다름을 인정하고 같이 답을 찾아가는 공감과 협업을 잘하는 플레이어가 필요한 시대가 되었다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2018-06-17 주종익

[주종익의 '스타트업']실패-두려움

나사우주센터엔 이런 글이 있다'Failure is not an option'(실패는 선택이 아니다) 마찬가지로 우리나라는'Startup is not an option' (스타트업은 선택이 아니다)정신이 필요하다.연말이 가까워오면 전력기획실은 다음 해의 경영 목표를 설정하는 작업으로 분주하다.각 부서에 회사가 달성하고자 하는 지표와 지침들을 알려주고 부서별로 달성하여야 하는 목표를 설정하도록 요구한다.그런데 만약 전달한 지침 중에 설정한 목표를 달성하지 못하면 책임자를 해임시킨다는 대표이사의 지침이 있다고 가정하자. 각부서는 과연 얼마나 적극적이고 도전적인 목표를 설정할까? 아마도 가장 보수적이고 손쉽게 달성할 수 있는 목표를 설정할 것이 분명하다.구글은 10% 개선하는 것보다 10배 개혁하는 것을 더 장려한다. 10% 할 수 있으면 10배도 할 수 있다는 기업 문화가 있다(10X is better). 쉬운 목표 100% 달성하는 것보다 불가능한 목표 30~40% 달성하는 것을 더 인정한다.얼마 전에(2018.3.15) 크리스천 사이언스 모니터 인터넷판에서 실패를 감수하면서도 얼마나 스타트업에 도전할 수 있는지를 묻는 국가별 지수를 암웨이가 조사한 것을 보도한 적이 있다. 스타트업 국가되기 경진 대회쯤 되는 것이다(The race to be a startup nation). 독일 19%, 영국 33%, 프랑스 36%, 미국 74%, 중국 86% 의 사람들이 실패를 감수하면서 스타트업을 하겠다고 했다. 놀라운 것이 중국이다. 알리바바, 텐센트, 바이두, 샤오미, DJI(드론 세계1위)등의 등장은 그냥 나온 것이 아니다. 지금 알리바바나 텐센트는 삼성전자보다 시가총액이 훨씬 높다. 매출액이나 회사의 규모는 삼성전자가 훨씬 크지만 미래는 알리바바나 텐센트가 훨씬 유망하게 보기 때문이다.원래 중국 사람들은 남을 위해 일하지 않는다. 자기를 위해서 일한다. 그래서 남의 음식점에서 종업원으로 일을 하더라도 다음에 자기가 사장이 되기 위해서 한다는 것은 너무나 당연하다. 힘들어도 내 것을 하려는 생각이 강하다. 결국 남는 것은 내 것밖에 없다는 생각이다.유럽도 이제 정신을 차린 듯 프랑스 영국 독일 네덜란드 등이 팔을 걷어붙였다. 심지어 남미의 국가들까지 난리 법석인데 우리는 아직도 안정된 저녁이 있는 생활을 외치며 공무원 대기업만 가려한다.산업국가에서 스타트업 국가로 나아가야 하는 것이 절실한 한국은 철밥통 공무원이나 선생님을 선호한다.과연 이 젊은이들의 생각을 바꾸어주기 위하여 어떻게 해야 될까? 부모가 바뀌어야 하고 학교가 바뀌어야 하고 교수가 바뀌고 정치인 언론인 모두가 바뀌지 않으면 헛일이다. 환경은 바뀌지 않는데 우리 젊은이들만 바뀌라고 하겠는가?실패한 사람은 사람취급을 안 하고 시집 장가가는데 대기업이나 의사 변호사만 찾는다.전통을 중시하는 나라는 모두 실패에 도전하는 지수가 낮다. 가문, 혈통, 지역, 학교, 직위, 직책으로 그 사람을 판단하기 때문이다. 전통의 울타리에 갇혀있다. 양반 상놈으로 구별했던 우리의 DNA가 하루아침에 없어지겠는가.실패를 장려한다는 뜻을 오해하면 안 된다. 여기서 실패란 실패할 가치가 있는 실패, 배움이 있는 실패를 말한다. 똑같은 실패를 계속하는 것까지 인정하는 것이 아니다.미국 나사우주센터에는 이런 글이 있다고 한다. Failure is not an option(실패는 선택이 아니다). 마찬가지로 우리나라는 Startup is not an option(스타트업은 선택이 아니다) 정신이 필요하다.우리에게 스타트업은 선택이 아니라 '언제 할 것인가'의 시간 문제이다. 지금인가 나중인가? 100세까지 나를 책임질 직장은 어디에도 없다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2018-04-29 주종익

[주종익의 스타트업]캡 테이블

캡 테이블 전략에 대하여 어떠한 복안을 가지고 있으세요? 투자에 관심이 있는 벤처캐피털이나 엔젤 투자자들이 종종 물어 보는 질문이다. 물론 물어봐도 공개하기 어려운 비밀에 속하는 내용이다.그런데 의외로 캡 테이블이 무엇이며 얼마나 중요한지 모르는 스타트업 창업자가 많은 듯하다.그럴 수밖에 없는 것이 우리에게 그렇게 익숙한 용어도 아닐뿐더러 그렇게까지 멀리 내다보는 것에 익숙하지 않기 때문이다. 기존회사든 스타트업이든 회사의 경영에는 챙겨야 할 많은 경영 요소들이 있다.기획, 인사, R&D, 생산, 마케팅, 재무, 구매, 품질 등등 더 많은 요소 분야들이 있다.캡 테이블은 주식 지분에 관한 것이다. 회사의 주식을 얼마나 보유할 것인가는 창업자에게는 제일 중요한 요소중의 요소이다. 캡 테이블을 잘못 구성하면 회사가 아무리 크게 성장한다 하더라도 가지고 있는 주식 지분이 적게 되어 높은 사명감과 좋은 뜻으로 사업을 시작했다 하여도 허탈감을 느끼지 않을 수 없을 것이다.스타트업은 투자를 받아서 운영하는 것이다. 그렇기 때문에 어쩔 수 없이 회사의 지분을 투자자들과 공유하지 않으면 안 된다.창업자는 이점을 초기부터 염두에 두고 치밀한 계산과 전략에 의하여 관리하지 않으면 고생만 죽도록 하고 남 좋은 일만 하는 사태가 발생하게 된다. 비록 공개는 하지 않더라도 캡 테이블을 만들어서 치밀하게 관리해야 한다.캡 테이블은 영어로 'Capitalization Table'로서 투자에 따른 자본금 변화와 지분관계 변화를 표로 (통상 Excel sheet)만든 것이다.초기에는 창업자들이 100%의 주식을 소유하지만 엔젤이나 클라우드 펀딩을 통한 초기투자(Seed), VC에 의한 시리즈 A/B/C투자, 메자닌(Mezzanine, 통상투자은행이나 사모펀드에 의한)의 대형 투자 등을 거치면서 창업자의 지분은 급격히 줄어든다. 이것을 희석(Equity dilution)이라고 한다.투자를 받을 때는 언제나 'Valuation(회사가치 평가)'을 하게 된다. 가령 자본금이 1억원인데 현재 회사의 가치가 10억원으로 평가되었다면 주식가치가 10배가 된 것이다. 따라서 1억원을 투자받는 경우 실제 주식은 1천만원어치만 할당하여 10%의 주식을 주고 나머지 9천만원은 회사에 투자되지만 자본잉여로 분류되어 회사운영에 사용된다. 초기에는 회사 가치가 낮아 더 많은 주식을 받을 수 있다. 그렇다면 'valuation'을 높게 평가 받는 것이 좋겠다고 생각할는지 모르지만 반드시 그런 것은 아니다. 향후 계속적인 투자를 받아야 하는 경우 앞에서 10배 20배의 높은 평가를 받게 되면 후속 투자자들에게는 그보다 더 높은 배율의 프리미엄을 주고 들어와야 하기 때문에 큰돈을 투자하는 후속 투자자들이 투자를 포기하는 경우가 있어서 적절한 시기별 'valuation'이 얼마인지 치밀한 전략과 분석이 필요하다. 이것을 잘못하면 후속투자를 받지 못해 실패할 수도 있다.캡 테이블 계획할 때 스톡옵션 부문도 빼먹으면 안 된다. 스톡옵션은 좋은 인재를 영입하는 데는 좋은 수단이지만 회사에 많은 재정적인 부담이 될 뿐만 아니라 창업자의 캡 테이블상의 지분에도 지대한 영향을 미치기 때문이다./주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수주종익 서울창조경제혁신센터 대표멘토·외대 외래교수

2018-03-11 주종익
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